SaveText.Ru

Без имени
  1. МОДЕЛЬ КОНТРОЛЛИНГА. ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  2.  
  3.  
  4. Как и любая организационно-методологическая модель, модель контроллинга включает в себя три составляющие:
  5.  
  6. 1) методологическую — определяет, чем (какими объектами) и как (на основании каких принципов) управлять;
  7. 2) организационную — определяет, кто будет управлять;
  8. 3) техническую — определяет, какие технические средства необходимы для функционирования системы контроллинга.
  9. «Шаблонная» организационно-методологическая модель контроллинга достаточно разработана. Анализ современных публикаций и авторское понимание контроллинга позволяют представить эту модель в виде здания, в котором фундаментом является стратегия организации и система показателей, стенами — системы управленческого учета и контроля, планирования, управленческих отчетов, а венцом всей работы — автоматизация (рис. 10.1).
  10.  
  11. «Здание» системы контроллинга
  12. Рис. 10.1. «Здание» системы контроллинга
  13.  
  14. В условиях свободной рыночной экономики организация конкурирует с другими организациями за ограниченный ресурс — клиентов. Для сохранения собственной выживаемости в долгосрочной перспективе она должна располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами, которые побуждают клиентов покупать продукт (услугу) именно у нее. Классик стратегического управления Б. Хендерсон дает следующее представление: «Конкуренты, живущие точно таким же образом, существовать не могут — в экономике или в природе. Каждый должен иметь достаточное количество отличий — чтобы располагать собственным специфическим конкурентным преимуществом... Если у компании нет какого-либо собственного преимущества по сравнению с конкурентами, то у нее нет и шансов на выживание. К сожалению, многие компании конкурируют в тех важных областях, в которых им присущи недостатки — зачастую с высокими издержками и до тех пор, пока их окончательно и неизбежно не вытеснят с рынка» [18]. Таким образом, сутью стратегии является создание уникальной ценности для клиента, которую только эта организация предлагает на том или ином рынке. Именно на четком понимании своего уникального ценностного предложения для своих клиентов строятся успешные стратегии.
  15.  
  16. Стратегия организации должна быть конкретизирована в виде системы стратегических целей. Популярная сегодня технология менеджмента — система Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) — формулирует стратегические цели в четырех разделах: «Финансы», «Рынок/Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфра- структура/Персонал». Она основана на принципе измеримости — для каждой цели должны быть определены один или несколько показателей, на основании которых оценивается степень достижения цели. Система сбалансированных показателей применима не только для всей организации, но и для отдельных структурных подразделений. Такие «карты» целей и показателей, построенные для последних, разъясняют сотрудникам их вклад в реализацию стратегии организации, а связанная с ней система мотивации усиливает вероятность успешного достижения стратегических целей.
  17.  
  18. Финансовая структуризация организации заключается в создании центров финансовой ответственности. Каждый такой центр имеет свои «входы» и «выходы». Так, для одних центров ответственности «выход» может быть оценен по стоимости продукции, для других — стоимостью оказанных услуг, для третьих — качеством. «Входы» могут быть оценены по произведенным затратам, поэтому система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им.
  19.  
  20. Таким образом, в ходе финансовой структуризации организации каждому структурному подразделению присваивается статус того или иного центра финансовой ответственности. По итогам формирования центров ответственности может быть разработан «Классификатор центров ответственности», в котором закрепляются принципы их выделения, классификации и кодирования, и «Справочник центров ответственности», содержащий перечень центров ответственности организации.
  21.  
  22. Разработка системы управленческого учета предполагает формирование учетной политики управленческого учета и его учетных регистров, выделение объектов учета, составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки, разработку и утверждение регламента учета каждой операции, формирование механизма взаимодействия финансового и управленческого учета. Поскольку управленческий учет законодательно не регламентирован, организации могут применять способы оценки объектов учета, отличные от способов, применяемых в бухгалтерском (финансовом) учете в отношении этих же объектов. Например, в целях сближения налогового и бухгалтерского учета организация не создает резерв по сомнительным долгам ни в одном из указанных видов учета. Однако для целей управления важно знать величину реальной дебиторской задолженности, поэтому в учетной политике для целей управленческого учета организация может предусмотреть отражение дебиторской задолженности за минусом процента безнадежных долгов, при этом использовать свои методы оценки объектов учета, а не только установленные законодательно. Безусловно, при этом необходимо соблюдать принцип превышения результатов над затратами, т.е. выгода от ведения управленческого учета по своим правилам должна превышать затраты на организацию еще одного вида учета.
  23.  
  24. Система планирования основывается на системе сбалансированных показателей, в которой определены целевые значения стратегических показателей и намеченные мероприятия по их достижению. Таким образом, система планов должна разрабатываться с учетом установленных мероприятий и охватывать не только финансовое планирование, но и планирование научно-технического развития организации и социальное планирование. Сюда же следует отнести прогнозирование внешней среды ближнего и дальнего окружения (конкурентов, поставщиков и потребителей).
  25.  
  26. Поскольку главной задачей постановки контроллинга является удовлетворение информационных потребностей менеджеров различных уровней управления, весьма важным является перечень и содержание разработанных форм управленческой (внутренней) отчетности. Для создания системы управленческой отчетности нужно прежде всего определить перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений, а также степень оперативности и регулярности ее представления. «Иерархический» принцип представления отчетности предполагает, что по мере увеличения уровня руководства, которому предоставляется отчет, детализация отчета уменьшается. В результате заполняется «Информационная карта», отражающая потребности в информации соответствующих менеджеров и периодичность представления отчетов. Система контроллинга включает в себя финансовые и нефинансовые отчеты. Пакет финансовых отчетов составляют три раздела:
  27.  
  28. 1) финансовые отчеты первого уровня: управленческий баланс; управленческий отчет о прибылях и убытках; управленческий отчет о движении денежных средств;
  29. 2) финансовые отчеты второго уровня: отчеты, служащие дополнением и «расшифровкой» к финансовым отчетам первого уровня (например, отчет о продажах, отчет о дебиторской задолженности, отчет о затратах и т.д.);
  30. 3) первичная финансовая документация.
  31. Нефинансовые отчеты имеют важное значение для оценки деятельности организации по таким разделам системы сбалансированных показателей, как «Клиенты/Рынок», «Бизнес-процессы», «Инфраструктура/Персонал». Они включают в себя: информацию о значимых факторах политического и экономического окружения; анализ слабых и сильных сторон организации по сравнению с конкурентами; узнаваемость бренда; удовлетворенность клиентов; эффективность бизнес-процессов; данные внутренних социологических исследований удовлетворенности персонала, квалификации персонала, корпоративной культуры.
  32.  
  33. Распределение функциональных обязанностей в соответствии с системой контроллинга предполагает разработку регламента действий всех служб в рамках системы контроллинга и закрепление их в соответствующих стандартах — внутренних нормативных документах, регламентирующих организацию контроллинга на предприятии. Всю совокупность указанных документов можно разделить на две группы:
  34.  
  35. 1) стандартизирующие объекты управления в рамках системы контроллинга;
  36. 2) стандартизирующие способы реализации в отношении этих объектов различных функций управления.
  37. К первой группе документов относятся классификаторы и справочники (например, классификатор (справочник) мест возникновения затрат и центров ответственности, классификатор затрат и справочник статей затрат, классификатор (справочник) носителей затрат и т.д.). Совокупность документов второй группы можно разбить на документы, регламентирующие процедуру планирования, ведение учета затрат, калькулирование себестоимости, порядок реализации функции контроля, принятие решений, и отдельный блок организационных документов, регламентирующих деятельность службы контроллинга (например, положение об отделе контроллинга, должностная инструкция контроллера и др.).
  38.  
  39. Реализация проекта автоматизации в ходе постановки системы контроллинга представляет собой «процесс в процессе», имеет свою длительность, этапы, свои риски и свой эффект. Здесь должны быть учтены все требования к разрабатываемой системе контроллинга. В свою очередь, проект автоматизации влияет на разделение функций, способы представления информации в системе контроллинга. Выбирая программу для автоматизации, необходимо прежде всего исследовать уже применяемые программы или отдельные модули автоматизации, например, в области планирования, складского учета, оперативного бухгалтерского учета, а также возможности их использования для автоматизации контроллинга или же интеграции с внедряемой информационной системой. Отметим, что выбор программного обеспечения является ответственным моментом, так как издержки переключения могут быть достаточно высокими.
  40.  
  41. Результатом внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.
  42.  
  43. Одним из наиболее эффективных методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.
  44.  
  45. Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.
  46.  
  47. Этап первый — целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей таков:
  48.  
  49. — повышение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;
  50. — сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
  51. — повышение качества принимаемых решений;
  52. — сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
  53. — выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
  54. — снижение уровня трансакционных издержек;
  55. — достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
  56. — выделение любых видов затрат;
  57. — упрощение взаимодействия подразделений.
  58. В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.
  59.  
  60. Этап второй — внедрение управленческого учета и отчетности. Здесь решаются следующие задачи:
  61.  
  62. — своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
  63. — улучшение взаимодействия между подразделениями;
  64. — сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
  65. — улучшение мотивации сотрудников;
  66. — увеличение выработки;
  67. — снижение трудоемкости операций;
  68. — уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах;
  69. — оптимизация использования производственных мощностей;
  70. — оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов.
  71. С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений («как есть»). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности («как надо»). В частности, устанавливаются:
  72.  
  73. — пользователь различной информации;
  74. — периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений (должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице);
  75. — периодичность и формат выходящих информационных потоков.
  76. Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:
  77.  
  78. —изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
  79. — все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
  80. — все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.
  81. Этап третий — внедрение процедур планирования. На этом этапе разрабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.
  82.  
  83. Возможная структура системы планов включает:
  84.  
  85. 1) целевые планы:
  86. — материально-вещественные цели: производимые товары и услуги,
  87. — стоимостные цели: финансовый результат, требования по ликвидности, левереджу, обороту и т.п.,
  88. — социальные цели: по отношению к инвесторам, партнерам, общественности;
  89. 2) стратегические планы:
  90. — стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии,
  91. — план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия,
  92. — план совершенствования структуры управления;
  93. 3) оперативные планы:
  94. -ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении),
  95. —планы по подразделениям (сбыт, производство, материально- техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.),
  96. —плановые проекты;
  97. 4) общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций);
  98. 5) плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).
  99. Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.
  100.  
  101. Этап четвертый — внедрение процедур и механизмов контроля: введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения.
  102.  
  103. Таким образом, при внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов

Share with your friends:

Print