SaveText.Ru

Без имени
  1.  
  2. 2
  3. Содержание
  4. Введение ………………………………………………………………………….. 3
  5. Глава 1 Теоретические основы формирования кадровой политики
  6. организации
  7. 1.1 Понятие и виды кадровой политики организации…………………………... 6
  8. 1.2 Факторы формирования кадровой политики организации…………………. 12
  9. 1.3 Порядок совершенствования кадровой политики организации …………… 15
  10. Глава 2 Направления совершенствования кадровой политики Проектного
  11. института «Владимиравтодорпроект»……………………………………………. 15
  12. 2.1 Общие сведения и организационно-экономическая характеристика
  13. Проектного института «Владимиравтодорпроект»………………………………….. 21
  14. 2.2 Характеристика кадровой политики………………………………………… 31
  15. 2.3 Факторы формирования кадровой политики в ПИ
  16. «Владимиравтодорпроект»……………………………………………………..…… 36
  17. Глава 3 Предложения по совершенствованию кадровой политики ПИ
  18. «Владимиравтодорпроект»……………………………………………………..
  19. 3.1 Содержание предложений по совершенствованию кадровой политики…... 40
  20. 3.2 Обоснование социально-экономической эффективности выработанных
  21. предложений………………………………………………………………………. 50
  22. Заключение………………………………………………………………………. 57
  23. Библиографический список……………………………………………………... 60
  24. Приложение 1 …………………………………………………………………….. 63
  25. Приложение 2 …………………………………………………………………….. 69
  26. 3
  27. Введение
  28. Актуальность выбранной темы заключается в том, что одним из решающих
  29. факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является
  30. обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что невозможно
  31. осуществить без разработки кадровой политики организации. Кадровая политика
  32. - это составная часть всей управленческой деятельности, в том числе
  33. производственной политики любой организации. Становление и развитие
  34. рыночных отношений в России сильно зависит от успешной работы предприятий.
  35. В настоящее время, неотъемлемой частью успешного предприятия является
  36. четкая организованность с квалифицированным, преданным персоналом,
  37. умеющим быстро адаптироваться под изменяющееся условия. Именно поэтому
  38. каждый руководитель любого предприятия просто обязан владеть умением
  39. управлять своим персоналом.
  40. Реформы Российской федерации в социальной сфере ставят перед собой
  41. такие задачи, как повышение результативности труда и трудовой активности
  42. посредством развития деловой инициативы и предприимчивости. Также стоит
  43. задача внедрения неких механизмов, которые бы давали правовые гарантии
  44. работникам наемного труда.
  45. Данные задачи можно решить качественным совершенствованием систем и
  46. методов руководства и управления персоналом, использовать профессиональный
  47. и творческий потенциал работников наиболее полно, рационально организовав их
  48. труд, повысив тем самым его эффективность, а также дисциплину,
  49. компетентность и требовательность.
  50. Разработка кадровой политики представляет особый интерес, потому что
  51. этот вопрос нацелен на то, чтобы создать коллектив, который был бы способен к
  52. продуктивному и творческому поиску самых эффективных решений, приемов и
  53. методов в работе. Не менее интересна проблема субъекта управления, поскольку
  54. руководитель выбирает и задает алгоритм работы с кадрами в целом, определяет
  55. ее тактику и стратегию
  56. 4
  57. Не имея четко налаженную кадровую систему предприятию сложно
  58. увеличивать свои возможности и быстро реагировать на изменяющиеся условия
  59. рынка. Кадровая система должна работать таким образом, чтобы постоянно
  60. добиваться увеличения квалифицированных сотрудников в составе рабочей силы.
  61. Реализация всех возможностей самых новых и современных методов
  62. производства и управления зависит от конкретных людей их компетентности и
  63. знаний.
  64. Информационную базу исследования составили Кибанов А.Я. «Управление
  65. персоналом организаций», Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала»,
  66. Базаров Т. Ю. «Управление персоналом», Жариков Е.С. «Риски в кадровой
  67. работе», Кирхлер Э. «Мотивация в организациях», Мазманова Б.Г. «Управление
  68. оплатой труда», Штатное расписание ПИ «Владимиравтодорпроект», СТО
  69. Порядрк проведения аттестации, СТО Организационная структура ПИ
  70. «Владимиравтодорпроект».
  71. Цель выпускной квалификационной работы – разработка предложений по
  72. совершенствованию кадровой политики ООО Проектный институт
  73. "Владимиравтодорпроект".
  74. Задачи данной работы следующие:
  75. 1. Рассмотреть теоретические основы формирования кадровой политики и
  76. определить порядок совершенствования кадровой политики организации;
  77. 2. Проанализировать кадровую политику ООО Проектный институт
  78. "Владимиравтодорпроект" и факторы ее формирования и выявить направления ее
  79. совершенствования;
  80. 3. Выработать предложения по совершенствованию кадровой политики ООО
  81. Проектный институт "Владимиравтодорпроект";
  82. 4. Дать обоснование социально-экономической эффективности выработанных
  83. предложений.
  84. Объектом исследования является ООО Проектный институт
  85. «Владимиравтодорпроект».
  86. 5
  87. Предметом исследования является кадровая политика ООО проектный
  88. институт «Владимиравтодорпроект».
  89. Теоретическая значимость работы заключается в описании кадровой
  90. политики, ее видов, факторов формирования и порядка ее совершенствования.
  91. Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в
  92. анализе и оценке кадровой политики ООО Проектный институт
  93. «Владимиравтодорпроект», а также теоретических вопросов, касающихся
  94. исследуемой проблематики, что может быть использовано в дальнейших
  95. теоретических и практических целях института.
  96. 6
  97. Глава 1 Теоретические основы формирования кадровой политики
  98. организации
  99. 1.1 Понятие и виды кадровой политики организации
  100. Политика организации - это такое понятие, которое включает в себя свод
  101. правил, по которым ведет себя система в общем и люди, состоящие в этой
  102. системе. Помимо внешнеэкономической и финансовой политики любая
  103. организация должна разрабатывать и осуществлять кадровую политику. Кадровая
  104. политика - это своеобразный перечень главных правил, принципов и целей
  105. работы с персоналом, выстроенных в соответствии с типом организационного и
  106. кадрового потенциала, а также организационной стратегии. Согласно концепции
  107. государственной кадровой политики Российской Федерации, определение
  108. кадровая политика трактуется как целенаправленная деятельность субъекта
  109. управления по кадровому обеспечению для достижения задач и целей
  110. организации. Приведу в пример еще несколько определений. Амиров А.Г.,
  111. Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. кадровой политикой предприятия
  112. считают некую стратегию действий, которые объединяют разные формы, методы
  113. работы и стиль их проведения.1 А.Я. Кибанов кадровую политику объясняет как
  114. систему взглядов, знаний, принципов, методов и практических мероприятий
  115. организаций и государственных органов и организаций главного звена
  116. управления, действие которых направлено на установление задач, целей, форм и
  117. методов кадровой работы в абсолютно всех сферах деятельности человека.2 В.Р.
  118. Веснин кадровой политикой считает систему требований, идей, различных
  119. теоретических взглядов и принципов, которые определяют главные направления
  120. работы с персоналом, а также их методы и формы.3
  121. Если же брать термин кадровая политика в широком смысле, то это система
  122. осмысленных и составленных определенным способом норм и правил, которые
  123.  
  124. 1 Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. Система управления
  125. персоналом на предприятиях. - М.: ВЦП, 2008. С.14
  126. 2 Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. М., Инфра-М, 2012. С .34
  127. 3 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:
  128. Юристъ, 2009. С. 104
  129. 7
  130. приводят человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией
  131. фирмы, а такие мероприятия по работе с кадрами, как составление расписания
  132. штата, отбор, обучение, аттестация и продвижение должны планироваться как
  133. можно заранее и не расходиться с задачами и стратегическими целями фирмы.
  134. В узком же смысле, кадровой политикой можно назвать набор
  135. конкретизированных пожеланий, правил и зачастую неосознаваемых
  136. ограничений, которые начинают реализовываться при взаимодействии
  137. сотрудников между собой, а также при взаимоотношениях работников и
  138. организации. Например слова «в соответствии с кадровой политики нашей
  139. организации, на работу мы можем брать лишь людей с высшим образованием»
  140. могут быть использованы для решения кадрового вопроса в конкретной
  141. организации.4
  142. Школой управления персоналом Государственного университета
  143. управления, кадровая политика определяется как генеральный ориентир по работе
  144. с кадрами, совокупность методов, форм, а также механизма, вырабатывающего
  145. задачи и цели, которые направлены на то, чтобы сохранить, укрепить и развить
  146. кадровый потенциал, создать сплоченный эффективный коллектив, который
  147. должен быть способен быстро реагировать на резко и постоянно меняющиеся
  148. требования и нормы рынка, согласно стратегии развития организации.5
  149. Разработанная кадровая политика присутствует в организации, если:
  150. • подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи
  151. определены;
  152. • время на принятие решений в сфере кадров экономится;
  153. • риск от принимаемых ранее ошибочных решений отдельными
  154. работниками организации снижается;
  155. • кадровая работа проводится с завидной постоянностью и стабильностью;
  156. • соблюдение трудового законодательства строго контролируется;
  157.  
  158. 4
  159. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. — Москва: Юнити-Дана, 2009.
  160. 5 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая
  161. школа, 2013. – С. 34
  162. 8
  163. • адаптация работников к новым условиям организации облегчается как
  164. процесс;
  165. • работники организации обеспечивают поддержку принимаемых кадровых
  166. решений.
  167. Проанализировав варианты кадровой политики в различных организациях,
  168. можно выделить два главных критерия для их классификации:
  169. • Во-первых, это уровень непосредственного влияния аппарата управления
  170. на ситуацию в организации, связанную с кадрами;
  171. • Во-вторых, это ориентация на внешний или же собственный персонал.6
  172.  Рассмотрим более детально первое основание, оно непосредственно связано
  173. с тем, на сколько, высок уровень осознанности норм и правил, лежащих в основе
  174. кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, показывающим, как влияет
  175. управленческий аппарат на кадровую ситуацию в организации. Отталкиваясь от
  176. этого основания, выделяют такие типы кадровой политики как:
  177. 1. Пассивная кадровая политика. Исходя из названия кажется, что данный
  178. тип кадровой политики является нелогичным, но существуют такие организации в
  179. которых нет строгой программы действий по отношению к персоналу
  180. организации, а кадровая работа - это лишь сведение к минимуму негативных
  181. последствий. Для данного типа организаций не характерен прогноз кадровых
  182. потребностей, средства оценки персонала и труда, а также в целом диагностики
  183. кадровой ситуации. При возникновении конфликтных ситуаций, руководство в
  184. организации с пассивной кадровой политикой лишь экстренно реагирует на них,
  185. пытаясь любой ценой их погасить, порой не разбираясь в причинах и не
  186. предпринимая попытки понять возможные последствия.7
  187. 2. Реактивная кадровая политика. В организации с таким типом кадровой
  188. политики руководство контролирует симптомы негативного состояния в работе с
  189. персоналом, а также ситуации и причины по которым может развиться кризис, к
  190.  
  191. 6
  192. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров -
  193. М. : ИПК Госслужбы, 2013. – С. 128
  194. 7 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации
  195. [Текст] / Аверин А.Н. - М.: Флинта, 2008. - С. 94
  196. 9
  197. примеру, это может быть конфликтная ситуация, неквалифицированная рабочая
  198. сила, которая не справится со стоящими задачами, либо же персонал
  199. немотивированный к высокопродуктивной работе. Руководство пытается
  200. локализировать кризис, понять причины, приведшие к возникновению данного
  201. рода проблем. У кадровых служб в подобных организациях обычно есть все
  202. средства для диагностики существующей ситуации и адекватной помощи, при
  203. необходимости даже экстренной. Хотя кадровые проблемы и рассматриваются
  204. специально, как правило, главные трудности появляются при среднесрочном
  205. прогнозировании.
  206. 3. Превентивная кадровая политика. Название произошло от английского
  207. слова «prevent», что означает «не допустить». Данная политика возникает, когда
  208. руководство имеет некое обоснование и прогноз развития ситуации. У
  209. организаций с превентивной кадровой политикой, как правило, нет средств для
  210. влияния на ситуацию. У кадровых служб в таких организациях помимо средств
  211. диагностики персонала есть еще и средства для прогнозирования ситуации на
  212. среднесрочный период. У таких организаций в программах развития обычно есть
  213. краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как
  214. количественный, так и качественный, плюс сформулированы задачи связанные с
  215. развитием персонала. Разработка целевых и кадровых программ - это слабое
  216. место организаций с данным типом кадровой политики.8
  217. 4. Активная кадровая политика. В случае, когда у организации есть средства
  218. не только на прогноз, и она может позволить себе воздействовать на ситуацию, а
  219. кадровая служба в состоянии сделать антикризисные кадровые программы,
  220. проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение
  221. программ, то действительно, речь идет об активной кадровой политике. Как
  222. правило, механизмы, которыми пользуется организация при анализе ситуации,
  223. приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как
  224. осознаваемыми (рациональными), так и мало поддающимися алгоритмизации и
  225.  
  226. 8 Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации /
  227. Аверин А.Н. - М.: Флинта, 2008. – С. 211
  228. 10
  229. описанию (нерациональными). Исходя из вышеизложенного, можно утверждать,
  230. что у активной кадровой политики есть два подвида: авантюристическая и
  231. рациональная.
  232. а) Рациональная кадровая политика характеризуется тем, что руководство
  233. предприятия имеет и качественный диагноз и обоснованный прогноз развития
  234. ситуации, средства чтобы повлиять на ситуацию организации данного типа тоже
  235. имеются. У кадровой службы есть все средства для среднесрочного и
  236. долгосрочного прогнозирования кадровой ситуации. Программы развития
  237. организации имеют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы
  238. потребности в персонале (количественный и качественный). Составная часть
  239. плана- это программа кадровой работы и варианты ее реализации.
  240. б) авантюристическая кадровая политика характерна для предприятия, у
  241. которого нет ни качественного диагноза, ни прогноза ситуации и ее развития, но
  242. руководство все же стремится повлиять на кадровую ситуацию. У кадровой
  243. службы обычно нет средств для диагностики персонала и прогноза кадровой
  244. ситуации, но планы кадровой политики ориентированы на то чтобы достигнуть
  245. целей, которые важны для дальнейшего развития организации, но не
  246. проанализированы со стороны изменения ситуации. Представление о целях
  247. работы с персоналом может быть и верным, но план работы с кадрами зачастую
  248. неаргументированный и эмоциональный.
  249. Если усилится влияние ранее нерассмотренных факторов, то ситуация резко
  250. изменится, это будет являться проблемой реализации кадровой политики данного
  251. типа, например на рынке может появиться некий товар который способен
  252. вытеснить уже имеющейся на предприятии. Кадровая работа будет заключаться в
  253. переобучении персонала, но быстро и эффективно провести переобучение, как
  254. правило, легче предприятию с молодыми кадрами, нежели на предприятии с
  255. пожилым, но очень квалифицированным персоналом.9
  256.  
  257. 9 Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие /
  258. под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.- С. 18
  259. 11
  260. Еще одним основанием для классификации кадровых политик может
  261. послужить ориентация на внешний или собственный персонал, а также уровень
  262. открытости к внешней среде во время формирования состава кадров в
  263. организации. По данному основанию принято выделять закрытую и открытую
  264. кадровую политику.
  265. • Организации с открытой кадровой политикой можно охарактеризовать
  266. тем, что они прозрачны для потенциальных кадров на любом из уровней, начать
  267. свою работу новый сотрудник может не только с самой низкой должности, но и с
  268. уровня высшего руководства. Человек со специальным образованием и
  269. квалификацией может быть принят на работу вне зависимости от опыта работа в
  270. данной или идентичной ей организации. Примером такой кадровой политики
  271. могут послужить автомобильные концерны или телекоммуникационные
  272. компании, которые готовы брать к себе на работу специалистов без опыта работа
  273. в подобной сфере. Такая кадровая политика хорошо подходит новым компаниям,
  274. которые ориентированы на ускоренный рост для выхода на лидирующие позиции
  275. в своей отрасли.
  276. • Организации с закрытой кадровой политикой можно охарактеризовать
  277. тем, что руководство ориентируется на принятие нового персонала лишь с
  278. низших должностей, а замещение происходит за счет сотрудников уже
  279. работающих в компании. Закрытая кадровая политика присутствует в
  280. организациях где есть ориентация на формирование корпоративной атмосферы,
  281. создание духа причастности, и иногда в таких условиях когда кадровых ресурсов
  282. просто не хватает.10
  283. Таблица 1- Сравнение особенностей реализации кадровых процессов в
  284. компаниях с закрытым и открытым типом кадровой политики.
  285. Кадровый
  286. процесс
  287. Открытая политика Закрытая политика
  288. 1 2 3
  289. Набор персонала Сложилась конкуренция на рынке
  290. труда
  291. Дефицит кадров
  292.  
  293. 10 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,
  294. 2013. – С. 326
  295. 12
  296. Продолжение таблицы 1
  297. 1 2 3
  298. Адаптация
  299. персонала
  300. Высокая конкурентоспособность,
  301. новые для организации подходы,
  302. предположенные новичками
  303. Адаптация проводится быстро
  304. за счет хороших наставников,
  305. высокая степень сплоченности
  306. коллектива
  307. Обучение и
  308. развитие
  309. персонала
  310. Обычно проводится во внешних
  311. центрах, располагает к
  312. заимствованию нового для
  313. компании опыта
  314. Часто проводится во
  315. внутрикорпоративных
  316. центрах, способствует
  317. формированию единого
  318. взгляда, следованию общей
  319. технологии, адаптировано к
  320. специфике работы
  321. организации
  322. Продвижение
  323. персонала
  324. Большая текучка, но в то же время
  325. возможна хорошая карьера
  326. На высокие должности
  327. назначаются уже работающие
  328. сотрудники
  329. Мотивация и
  330. стимулирование
  331. Материальное (денежное)
  332. стимулирование труда
  333. Мотивация (стабильность,
  334. безопасность и тд.)
  335. Внедрение
  336. инноваций
  337. Инновационное воздействие новых
  338. сотрудников
  339. Инновационное поведение
  340. нужно инициировать, как
  341. правило, специально
  342. Таким образом, кадровая политика характеризуется по двум основным
  343. критериям. По уровню влияния аппарата управления на кадровую ситуацию,
  344. кадровая политика делится на пассивную, реактивную, превентивную и активную
  345. (рациональную или авантюристическую). По уровню ориентации на внешний или
  346. собственный персонал она делится на открытую и закрытую.
  347. 1.2 Факторы формирования кадровой политики организации
  348. Чтобы сформировать кадровую политику, необходимо выявить
  349. потенциальные возможности в сфере управления персоналом и определить
  350. направления работы с кадрами, которые нужно будет усилить для успешной
  351. реализации организационной стратегии.
  352. Факторы, которые влияют на формирование кадровой политики, разделяют на
  353. внешние (факторы внешней среды) и внутренние (факторы внутренней среды).
  354. Факторы внешней среды - это те факторы, которые организация, как
  355. субъект управления не в силах изменить, но в тоже время они должны быть
  356. 13
  357. учтены для того, чтобы правильно определить потребность в персонале и
  358. оптимальные источники покрытия этой потребности.11 К ним относятся:
  359. • ситуация на рынке труда (различные демографические факторы,
  360. взаимодействие с профсоюзами, политика в области образования)
  361. • экономическое развитие, тенденции;
  362. • научно-технический прогресс (потребность в новых специалистах,
  363. переподготовка имеющегося персонала);
  364. • нормативно-правовая среда (различные нормативные ограничения,
  365. трудовое законодательство, а также законодательство в области занятости,
  366. охраны труда и тд.)
  367. Факторы внутренней среды - это те факторы, на которые организации в
  368. силах повлиять и воздействовать. К ним относятся:
  369. • цели организации (на основе целей и строится и формулируется кадровая
  370. политика );
  371. • стиль управления (в зависимости от стиля требуются разные
  372. специалисты);
  373. • финансовые возможности (от них зависит финансирование мероприятий
  374. по развитию персонала);
  375. • кадровый потенциал (от него зависят возможности организации,
  376. распределение обязанностей, а это в свою очередь источник эффективной
  377. работы);
  378. • психофизиологические;
  379. • мотивационные;
  380.  • стиль руководства.
  381. Все вышеперечисленные факторы оказывают влияние на кадровую
  382. политику в разной степени.12
  383.  Кадровая политика организации строится,
  384. отталкиваясь от данных факторов, которые играют роль лишь в совокупности, а
  385. не по отдельности.
  386.  
  387. 11 Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. М., Инфра-М, 2012. С .34
  388. 12 Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. М., Инфра-М, 2012. С .45
  389. 14
  390. Рисунок 1- Факторы формирования кадровой политики
  391. Когда определяют кадровую политику для организации, то учитывают
  392. факторы, влияющие на внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Учитывается
  393. стратегия развития предприятия, его финансовые возможности, требования
  394. производства, допустимый уровень издержек для управления персоналом,
  395. качественные и количественные характеристики уже имеющегося персонала и
  396. тенденцию их перспективных изменений. 13
  397. В современных условиях общие требования к кадровой политике выглядят
  398. так:
  399. 1. Кадровая политика должна тесно быть подстроена под стратегию развития
  400. организации. В данном случае она выглядит, как кадровое обеспечение
  401. реализации данной стратегии.
  402. 2. Гибкость кадровой политики должна быть на достаточно высоком уровне.
  403. Это означает, что кадровая политика должна быть стабильной и
  404. динамичной одновременно, потому что работник ожидает некую
  405. стабильность, а динамичность проявляется в том, что политика должна
  406.  
  407. 13 Жариков Е.С. Риски в кадровой работе. Изд-во: М.: МЦФЭР, 2005. С. 82
  408. 15
  409. корректироваться в зависимости от изменения тактики предприятия,
  410. экономической и производственной ситуации.
  411. 3. Кадровая политика должна иметь экономическое обоснование, иными
  412. словами отталкиваться от его существующих финансовых возможностей,
  413. потому что формирование квалифицированной рабочей силы связано с
  414. конкретными издержками для компании
  415. 4. К работникам кадровая политика должна обеспечить индивидуальный
  416. подход. Реализоваться кадровая политика может по-разному. Кадровая
  417. политика может быть быстрой решительной, или же, наоборот,
  418. основываться на том как ее реализация может сказать на коллективе, и к
  419. каким последствиям в социальной сфере может привести.14
  420. 1.3 Порядок совершенствования кадровой политики организации
  421. В современных, сложившихся условиях рыночной экономики, одним из
  422. главных и решающих факторов конкурентоспособности и эффективности
  423. компании является создание кадрового потенциала высокого качества. Нужно
  424. знать, что вакансия - это не начало работы с кадрами, а прием на работу- совсем
  425. не конец. Работа с кадрами должна быть построена таким образом, чтобы как
  426. можно быстрее приходить к нужному результату, при решении любого вопроса в
  427. кадровой сфере.15 Таким образом, чтобы сформировать качественную и
  428. эффективную кадровую политику, в общем случае нужно согласовать следующие
  429. аспекты:
  430. • разработать общие принципы кадровой политики, определить приоритеты
  431. целей;
  432. • нужно спланировать потребность в трудовых ресурсах, а также сформировать
  433. штат и структуру, назначить и создать кадровый резерв, иными словами,
  434. вышеизложенное можно назвать организационно-штатная политика;
  435.  
  436. 14 Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. М., Инфра-М, 2012. С. 38
  437. 15 Кравченко К.А. Организационное проектирование и управление развитием крупных
  438. компаний: методология и опыт проектирования систем управления. – М.: Академический
  439. проект, Альмаматер, 2006. С.31.
  440. 16
  441. • необходимо создать и поддерживать движение кадровой информации, то есть
  442. разработать информационную политику;
  443. • сформулировать принципы распределения средств, создать эффективную
  444. систему по стимулированию труда, иными словами разработать финансовую
  445. политику;
  446. • разработать политику развития персонала, создать программы развития
  447. сотрудников, а также их адаптации и профориентации, спланировать
  448. индивидуальное продвижение, профессионально подготовить и повысить
  449. квалификацию;
  450. • оценить результаты деятельности, проанализировать соответствует ли кадровая
  451. политика стратегии организации, выявить какие проблемы имеются в кадровой
  452. сфере и оценить кадровый потенциал организации.
  453. Перейдем к рассмотрению процесса формирования кадровой политики в
  454. компании. У большинства существующих на отечественном рынке организаций
  455. есть представление о кадровой политике, кадровых мероприятиях и процессах, а
  456. также о нормах их осуществления, и это представление документально
  457. закреплено. У оставшейся части компаний представление о работе с персоналом
  458. документально нигде не закреплено, но оно все равно существует на уровне
  459. понимания. Если создаваемая организация хочет, чтобы кадровая политика
  460. приносила свои плоды и велась осознанно, то необходимо пройтись по
  461. следующим этапам проектирования кадровой политики:
  462. • нормирование;
  463. • программирование;
  464. • мониторинг.16
  465. Задачей нормирования является четкая согласованность целей и принципов
  466. организации в целом с принципами и целями работы с персоналом, а также с
  467. этапом развития стратегии. В рамках этапа нормирования необходимо сделать
  468. прогнозы всевозможных изменений внутренней и внешней среды организации,
  469.  
  470. 16 Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по
  471. управлению персоналом. – 2002. - №2. – С.13-15.
  472. 17
  473. проанализировать главные особенности корпоративной культуры, представлять
  474. конкретный желаемый образ сотрудника и определиться с целями и задачами
  475. развития человеческого ресурса. Важно, когда в организации имеется четкое
  476. представление, о том, каким должен быть идеальный сотрудник, существенным
  477. является также наличие представления о принципе взаимоответственности между
  478. организацией и работником, о правилах профессионального и должностного
  479. роста, а также о требованиях к развитию конкретных умений и способностей.17
  480. Для целей программирования характерна разработка программ, а также
  481. путей достижения целей кадровой работы, которые подстроены под нынешние и
  482. возможные будущие изменения ситуации. Должна быть построена система
  483. мероприятий и процедур по достижению целей, иными словами это можно
  484. назвать кадровыми технологиями, закрепленными в документах и формах,
  485. обязательно подстроенными не только под нынешнее состояние, но и с учетом
  486. возможных будущих изменений. Представление о приемлемых способах
  487. воздействия и инструментах, а также их согласованность с организационными
  488. ценностями- это важный фактор, который оказывает влияние на разработку и
  489. составление программ. К примеру, для закрытой кадровой политики,
  490. нерационально разрабатывать и использовать программы набора персонала через
  491. средства массовой информации и кадровые агентства. В данном случае логично
  492. было бы обращать внимание на знакомых своих сотрудников, которые учатся в
  493. корпоративных учебных заведениях. При корпоративной культуре, в которой
  494. присутствуют элементы органической организационной культуры, иными
  495. словами, культуры, основанной на «семейных» ценностях, стоит использовать
  496. строгие психологические тесты при наборе персонала. В данной ситуации стоит
  497. уделять больше внимания на следующе процедуры: групповые мероприятия,
  498. собеседования, моделирование реальных производственных ситуаций.18
  499.  
  500. 17 Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. М., Инфра-М, 2012. С .42
  501. 18 Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга
  502. менеджера). – М.: Экзамен, 2009. С.54
  503. 18
  504. Для мониторинга персонала главной задачей можно назвать разработку
  505. процедур прогнозирования и диагностики кадровой ситуации. На этапе
  506. мониторинга персонала необходимо создать комплексную программу
  507. непрерывной диагностики и совершенствования навыков и умений сотрудников, а
  508. также определить главные индикаторы, по которым можно судить о состоянии
  509. кадрового потенциала. Для повышения эффективности рационально разработать и
  510. внедрить методику, с помощью которой можно будет оценивать кадровые
  511. программы. Если на предприятии осуществляется постоянный мониторинг
  512. персонала, то множество отдельных программ, например таких как: планирование
  513. карьерного роста, оценка и аттестация, поддержка благоприятного социального и
  514. психологического климата, могут включаться в единую систему программ,
  515. которые связаны между собой. В рамках данной единой системы программ,
  516. помимо решения кадровых задач, могут реализовываться способы диагностики
  517. управленческой ситуации в организации и осуществляться управленческие
  518. решения. В данном случае инструментом управления предприятия предстает
  519. кадровая политика.19
  520. Подводя итог, хотелось бы сказать, что кадровая политика организации -
  521. это универсальное и самостоятельно существующее понятие, даже несмотря
  522. насколько она осознанно используется и формируется руководством той или иной
  523. компании.
  524. Если стратегия управления персоналом отсутствует или же слабо развита,
  525. то данный тип кадровой политики можно назвать малоэффективным и
  526. приравнять, по сути, к спонтанно сложившимся «правилам игры» при
  527. возникновении проблемы в сфере управления кадрами. Руководство реагирует на
  528. различного рода изменения в кадровой сфере уже при его наличии, не имея
  529. четкого плана действий по ликвидации неблагоприятных последствий.
  530. Суть работы с персоналом не ограничивается приемом-увольнением и
  531. статистикой, это еще и решение перечня вопросов, которые в конечном итоге
  532. несомненно приведут к качественному и эффективному труду аппарата, который
  533.  
  534. 19 Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. М., Инфра-М, 2012. С .44
  535. 19
  536. выполняет свои функции в соответствии с Законом и Конституцией Российской
  537. Федерации. 20
  538. Также хотелось бы отметить, что кадровая политика организации может
  539. быть отождествлена со стратегией управления персоналом, но это может быть
  540. лишь в том случае, когда кадровая политика существует в форме свода правил
  541. организации, либо в форме регламентированного документа. Поэтому термин
  542. кадровая политика присущ организациям с высоким уровнем менеджмента, как
  543. стратегического, так и кадрового.
  544. Далее в данной работе будут рассматриваться направления
  545. совершенствования кадровой политики ПИ «Владимиравтодорпроект», с целью
  546. выявления проблем в сфере кадровой политики, для предотвращения будут
  547. составлены и предложены рекомендационные мероприятия.
  548.  
  549.  
  550. 20 Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря
  551. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от
  552. 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //
  553. http://www.pravo.gov.ru/. 2016.
  554. 20
  555. Глава 2 Направления совершенствования кадровой политики
  556. Проектного института «Владимиравтодорпроект
  557. 2.1 Общие сведения и организационно-экономическая характеристика
  558. Проектного института «Владимиравтодорпроект»
  559. ООО Проектный институт «Владимиравтодорпроект» по праву можно
  560. считать передовой проектной организацией Владимирской области. В институте
  561. разрабатываются различные проекты на реконструкцию, ремонт и строительство
  562. автомобильных дорог, придорожного сервиса, всевозможных объектов дорожного
  563. хозяйства, объектов гражданского и промышленного назначения. В институте
  564. составляются планы развития горных пород, осуществляется авторский и
  565. строительный контроль, разработка, экологическое обоснование размещения
  566. объектов.
  567. Для решения проблем дорожного хозяйства в сентябре 1944 года во
  568. Владимирской области был создан Владимирский областной дорожный отдел. В
  569. дальнейшем организация успешно развивалась и вошла в список сильнейших в
  570. стране. В результате чего сфера деятельности организация вышла за пределы
  571. Владимирской области уже к 1977 году.
  572. В 1991 году организация перешла на работу в арендных условиях. В
  573. проектный институт «Владимиравтодорпроект» предприятие было преобразовано
  574. в 2004 году, став лидирующей организацией в сфере дорожного проектирование
  575. во всем Центральном регионе.
  576. Ныне действующая асфальтобетонная сеть дорог была создана в СССР еще
  577. в 70-80-е годы ХХ века. Главной задачей проектного института стала разработка
  578. проектов по капитальному ремонту, существующих дорог, а также проектов
  579. создания производственных баз, карьеров и эмульсионных установок. Уже в те
  580. годы численность персонала проектного института достигла 110 человек. Основу
  581. коллектива проектировщиков, которые работают до сих пор, составили
  582. выпускники Казанского, Волгоградского инженерно-строительных институтов, а
  583. также Владимирского политехнического института.
  584. 21
  585. Проектный институт принимает владимирских студентов для прохождения
  586. практики, а тех кто себя проявил достаточно хорошо, могут зачислить в штат по
  587. окончанию учебы. Таким образом, ПИ «Владимиравтодорпроект» открывает
  588. молодежи дорогу уже более 30 лет.
  589. На данный момент ПИ «Владимиравтодорпроект» работает не только на
  590. территории Владимирской области, но и в Московской, Нижегородской,
  591. Костромской и Самарской областях, а также в республике Татарстан и Чувашия.
  592. Институт имеет весь список необходимых приборов и оборудования чтобы
  593. выполнять работы по сопровождению проектов, а также для выполнения полного
  594. комплекса и всех видов проектно-изыскательных работ.
  595. На базе предприятия был создан и с успехом работает орган по
  596. сертификации услуг и работ в системе «Росдорсертификация» -
  597. «Владимирдорстройсертификация», также есть аккредитованная испытательная
  598. лаборатория дорожно-строительных материалов.
  599. Институт без нареканий выполняет все работы по строительному контролю
  600. за объектами капитального ремонта и реконструкцию автомобильных дорог
  601. федерального значения. За время с 1999 по 2012 год, благодаря проектам
  602. строительства, ремонта и реконструкции, разработанным институтом, в
  603. эксплуатацию было введено около 850 километров федеральных автомобильных
  604. дорог, таких как: обходы городов Мурома и Нижнего Новгорода, участки трассы
  605. М-7 «Волга», и многие другие объекты. Около 200 комплексов придорожного
  606. сервиса были построены по проектам института за последние 10 лет
  607. Существуют современные технические нормы и требования
  608. законодательства, такие как: обеспечение безопасности дорожного движения и
  609. жизнедеятельности, применение новейших материалов при экономном
  610. расходовании финансов должно быть обосновано. Для выполнения данных
  611. требований и задач проектный институт регулярно проводит обновление
  612. используемого программного обеспечения, стремясь повысить качество
  613. выполняемых работ.
  614. 22
  615. Благодаря тому, что проектный институт непрерывно развивается, он на
  616. протяжении уже многих лет занимает первые и вторые места в областном
  617. конкурсе на лучшую проектную организацию строительного комплекса, а также
  618. участвует даже в международных выставках достижений дорожного хозяйства.
  619. Проектный институт «Владимиравтодорпроект» находится по адресу г.
  620. Владимир, Судогодское шоссе 5, индекс 600023.21
  621. ПИ «Владимиравтодорпроект» занимается следующими видами услуг:
  622. Таблица 2 – Виды услуг, оказываемых проектным институтом
  623. «Владимиравтодорпроект»
  624. Тип услуг Работы
  625. 1 2
  626. Разработка проектной документации на
  627. строительство, реконструкцию,
  628. капитальный ремонт
  629. - автомобильных дорог, мостов,
  630. путепроводов;
  631. - городских дорог и улиц;
  632. - объектов дорожного хозяйства;
  633. - объектов придорожного сервиса;
  634. - объектов промышленного и гражданского
  635. назначения;
  636. - проекты разработки карьеров;
  637. горнодобывающих предприятий;
  638. - планы развития горных работ на
  639. действующих карьерах;
  640. - проекты планировки территорий;
  641. - проекты полосы отвода.
  642. Изыскания - Инженерно-геодезические изыскания;
  643. - Инженерно-геологические изыскания;
  644. - Инженерно-гидрометеорологические
  645. изыскания;
  646. - Инженерно-экологические изыскания;
  647. Проектные работы - Моделирование транспортных потоков
  648. - Переустройство инженерных
  649. коммуникаций;
  650. - Геолого-маркшейдерское обслуживание
  651. карьеров;
  652. - Разработка схем дислокации дорожных
  653. знаков;
  654. - Оценка воздействия на окружающую
  655. среду;
  656. - Составление сметной документации;
  657.  
  658. 21
  659.  О компании «Владимиравтодорпроект» [Электронный ресурс]. – URL:
  660. http://vladproekt.ru/o_kompanii/ob_organizacii/ (дата обращения: 15.04.16.)
  661. 23
  662. Продолжение таблицы 2
  663. 1 2
  664. Проектные работы - Испытания дорожно-строительных материалов;
  665. - Разработка проектов производства работ;
  666. - Инженерные расчеты;
  667. - Консультационные услуги.
  668. Другие -Обоснование инвестиций;
  669. - Авторский надзор за строительством,
  670. реконструкцией, ремонтом;
  671. -Сертификация продукции и услуг;
  672. - Аккредитация лабораторий;
  673. - Функции технического заказчика.
  674. Таким образом ПИ «Владимиравтодорпроект» оказывает различного рода
  675. услуги, связанные не только с проектированием и строительством, но еще и
  676. авторский надзор за строительством, функции технического заказчика, а также
  677. сертификация продукции и услуг.
  678. Чтобы сложилась полная картина о деятельности ПИ
  679. «Владимиравтодорпроект», необходимо проанализировать его финансовые
  680. показатели.
  681. Таблица 3- Финансовые показатели Проектного института
  682. «Владимиравтодорпроект» за 2011-2014 гг.
  683. Год Выручка, млн. руб. Прибыль, млн. руб. Расходы, млн. руб.
  684. 2011 120 24 96
  685. 2012 150 30 120
  686. 2013 190 38 152
  687. 2014 235 47 188
  688. Как видно в таблице, прибыль компании с каждым годом растет, за счет
  689. того, что Проектный институт «Владимиравтодорпроект» непрерывно
  690. развивается, выходит на новые рынки и осваивает новые виды работ. Прибыль с
  691. 2011 по 2014 год выросла в 2 раза, с 24 до 47 миллионов рублей. Данная картина
  692. соответствует тому, что у ПИ «Владимиравтодорпроект» стратегия
  693. концентрированного роста.
  694. 24
  695. Рисунок 2- График прибыли ПИ «Владимиравтодорпроект» за 2011-2014 гг.
  696. С 2011 года по 2014 год, прибыль компании выросла вдвое с 24 до 47 млн.
  697. рублей.
  698. В ООО ПИ «Владимиравтодорпроект» линейная структура управления. с
  699. элементами линейно-штабной, так как на высшем уровне управления
  700. присутствуют помимо линейных подчиненных есть еще и «штаб» в лице
  701. секретаря, бухгалтерии, инспектора по кадрам, отдела маркетинга и
  702. планирования, отдел договоров и правового обеспечения. Во главе института
  703. стоит Генеральный директор, у которого в подчинении находятся все отделы,
  704. службы и работники.22
  705. Все должности в проектном институте можно разделить по уровням
  706. деятельности.
  707. Таблица 4 – Должности во «Владимиравтодорпроект» по уровням
  708. деятельности
  709. Уровень деятельности Должности
  710. Низший Водители, уборщицы, техники, старшие техники
  711. Средний Руководитель группы, начальник отдела, главный инженер
  712. проекта, инженеры, бухгалтер, инспектор по кадрам
  713. Высший Генеральный директор, главный инженер, заместители
  714. главного инженера
  715. В ПИ «Владимиравтодорпроект» 3 уровня деятельности: низший, средний и
  716. высший.
  717.  
  718. 22 СТО Организационная структура ПИ «Владимиравтодорпроект» от 2013 г.
  719. 20
  720. 30
  721. 40
  722. 50
  723. 2011 2012 2013 2014
  724. Прибыль в ПИ "Владимиравтодорпроект"
  725. Прибыль, млн. руб.
  726. 25
  727. Рисунок 3 –Организационная структура ПИ «Владимиравтодорпроект»
  728. Линейная структура управления имеет ряд преимуществ и недостатков.
  729. К положительным моментам можно отнести следующее:
  730.  распорядительство осуществляется по принципу единства и четкости.
  731. Генеральному директору института подчиняются все сотрудники, любому
  732. он может дать задание. На еженедельных совещаниях руководители
  733. Генеральный директор
  734. Главный инженер, Руководитель по сертификации, ответственный за СМК
  735. Заместитель
  736. главного
  737. инженера
  738. Отдел
  739. контроля
  740. качества и
  741. приемки
  742. работ
  743. Испытатель
  744. ная
  745. лаборатория
  746. Заместитель главного инженера
  747. Технический отдел
  748. Техническая библиотека, архив
  749. Отдел сбора исходных данных
  750. и согласования документации
  751. Отдел инженерных изысканий
  752. Дорожно-мостовой отдел
  753. Отдел промышленного и
  754. гражданского проектирования
  755. Отдел горного дела и
  756. маркшейдерии
  757. Отдел экологии и мониторинга
  758. среды
  759. Отдел автоматизации
  760. проектных работ
  761. Сметный отдел
  762. Отдел оформления и выпуска
  763. проектов
  764. Руководитель службы
  765. качества
  766. Служба качества
  767. Орган по сертификации
  768. Секретарь
  769. Инспектор по кадрам
  770. Бухгалтерия
  771. Отдел маркетинга и
  772. планирования
  773. Отдел договоров и
  774. правового обеспечения
  775. Административнотехническая служба
  776. 26
  777. отделов и служб докладывают генеральному о выполненной работе и
  778. планах на предстоящую неделю ;
  779.  все действия исполнителей согласованны. Каждому исполнителю в
  780. письменном виде выдается задание на выполнение работ. Исполнитель в
  781. свою очередь ведет карточку учета рабочего времени, которая регулярно
  782. проверяется начальниками отделов, и с определенной периодичностью,
  783. главным инженером. На еженедельных совещаниях начальники отделов
  784. координируют совместную деятельность;
  785.  четкая взаимосвязь между руководством и подчиненными. Все
  786. исполнители в институте могут выполнять работу только с разрешения
  787. начальника отдела, ему они должны отчитываться о выполненной работе;
  788.  реакция на указания быстрая. Генеральный директор и главный инженер
  789. проводят технические совещания по конкретно выполняемым проектным
  790. работам, на которых рассматриваются вопросы, требующие совместного
  791. обсуждения со специалистами и даются указания по выполнению того или
  792. иного вида работы;
  793.  руководитель лично отвечает за результаты работы подразделений. Вся
  794. ответственность за выполненные работы возлагается на главного инженера,
  795. генерального директора, а уголовную ответственность в случаях
  796. обнаружения ошибок, повлекших за собой материальные потери, несет
  797. главный инженер проекта
  798. К недостаткам относят:
  799. • руководитель организации должен быть компетентным и
  800. квалифицированным. Генеральный директор проектного института имеет высшее
  801. специальное и дополнительное образование, а также различные награды;
  802. • менеджеры высшего звена управления, как правило, перегружены.
  803. Заместители главного инженера, руководители отделов и главные инженеры
  804. проектов выполняют большие объемы работ, особенно если сроки выпуска
  805. проектов ограничены;
  806. • существуют предпосылки для злоупотребления властью;
  807. 27
  808. • горизонтальные связи между подчиненными отсутствуют. Исполнители в
  809. проектном институте отчитываются о проделанной работе только своим
  810. руководителям;
  811. • нет звеньев, с помощью которых осуществлялось бы планирование и
  812. подготовка решений. Генеральный директор принимает управленческие и
  813. финансовые решения, а также формирует планы заказов.23
  814. Все работники в ООО ПИ «Владимиравтодорпроект» имеют свою
  815. должностную инструкцию. В ней подробно описаны все функции каждого
  816. работника. Генеральный директор занимается решением организационных
  817. вопросов, тем самым контролируя деятельность института. Главным инженером
  818. решаются вопросы, связанные с технической частью. Заместители главного
  819. инженера подчиняются непосредственно главному инженеру, один из них
  820. занимается решением технических вопросов по направлению строительного
  821. контроля, а второй заместитель главного инженера отвечает за качество
  822. проектной продукции. Руководитель службы качества отвечает за систему
  823. менеджмента качества. В распоряжении первого заместителя главного инженера
  824. находится отдел контроля качества и приемки работ, а также испытательная
  825. лаборатория. В подчинении второго заместителя находятся технический отдел,
  826. библиотека и архив, а также проектные отделы.
  827. Для характеристики движения рабочей силы, необходимо сначала
  828. рассмотреть динамику численности персонала в ПИ «Владимиравтодорпроект».
  829. Таблица 5- Динамика численности персонала за 2013-2015 гг.
  830. 24
  831. Персонал/ Год 2013 2014 2015
  832. 1 2 3 4
  833. Среднесписочная численность, чел. 120 115 110
  834. Принятые, чел. 5 3 2
  835.  
  836. 23 Кравченко, А.И., Кравченко, К.А. Основы менеджмента. Управление людьми/А.И.
  837. Кравченко, К.А. Кравченко. – СПб.:Академический проект, 2010. – С. 32 ISBN 5-8291-0346-X
  838.  
  839. 24 Штатное расписание ПИ «Владимиравтодорпроект» за 2013-2015 гг.
  840. 28
  841. Продолжение таблицы 5
  842. 1 2 3 4
  843. Уволенные, чел 10 8 10
  844. Уволившиеся по собственному
  845. желанию, чел.
  846. 9 7 10
  847. Проработавшие весь год, чел. 115 110 102
  848. Как видно в таблице 5, численность персонала с 2013 по 2015 год
  849. сократилась на 13 человек со 115 до 102 человек.
  850.  Рисунок 5 – Динамика численности персонала за 2013-2015 гг.
  851. Чтобы охарактеризовать движение рабочей силы необходимо рассчитать и
  852. проанализировать динамику следующих показателей:
  853. Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):
  854. Кпр = количество принятых к среднесписочной численности персонала
  855. помноженное на 100%.
  856. Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по
  857. формуле:
  858. Кв = количество уволившихся работников к среднесписочной численности
  859. персонала помноженное на 100%.
  860. Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:
  861. 0
  862. 20
  863. 40
  864. 60
  865. 80
  866. 100
  867. 120
  868. 140
  869. 2013 2014 2015
  870. Среднесписочная
  871. численность, чел.
  872. Принятые, чел.
  873. Уволенные, чел.
  874. 29
  875. Кт = количество уволившихся по собственному желанию к среднесписочной
  876. численности персонала помноженное на 100% .
  877. Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):
  878. Кп.с = количество работников, проработавших весь год к среднесписочной
  879. численности помноженное на 100%.25
  880. Таблица 6- Динамика показателей оборота по приему кадров, оборота по
  881. выбытию персонала, текучести кадров, постоянства персонала за 2013-2015гг.
  882. Коэффициент/год 2013 г. 2014 г. 2015 г.
  883. Оборота по приему
  884. кадров
  885. 4.16 2.6 1,9
  886. Оборота по
  887. выбытию персонала
  888. 8,33 6,95 9,09
  889. Текучести кадров 7,5 6,08 9,09
  890. Постоянства
  891. персонала
  892. 95,83 95,65 92,72
  893. Таким образом, коэффициент оборота по приему кадров имеет тенденцию к
  894. снижению, в 2013 году составлял 4,16, а уже в 2014 году снизался на 1,56, до 2,6,
  895. а разница между 2014 и 2015 годом 0,7. Данный коэффициент показывает, что
  896. число работников, принятых за отчетный период каждого года снижается.
  897. Коэффициент оборота по выбытию персонала с 2013 по 2014 год снизился с
  898. 8,33 до 6,95, а в 2015 году вырос до 9,1 превзойдя коэффициенты 2013 и 2014
  899. годов.
  900. На основании коэффициентов оборота по приему персонала и оборота по
  901. выбытию персонала, можно сделать вывод, что количество выбывших работников
  902. преобладает над принятыми, в результате чего снижается среднесписочная
  903. численность персонала.
  904. Коэффициент текучести кадров увеличился с 2013 по 2015 год на 1,59.
  905. Нужно обратить внимание на то, что персонал увольняется даже несмотря на
  906. хорошие условия труда. Основная причина увольнения - неудовлетворенность
  907. работой.
  908.  
  909. 25 Залюбовский И. Анализ движения кадров. М., Инфра-М, 2013. – С. 8-13.
  910. 30
  911. Таблица 7- Причины увольнения работников «Владимиравтодорпроект»
  912. Причина Процентное соотношение
  913. Неудовлетворенность работой (жесткие условия труда) 72%
  914. Переход на новую работу 15%
  915. Семейное положение 7%
  916. Низкий уровень заработной платы 4%
  917. Удаленность места работы от места жительства 2%
  918. Коэффициент постоянства персонала достаточно высокий за последние три
  919. года, на основании этого можно сделать вывод, что сформировавшийся «костяк»
  920. большей части персонала удовлетворен условиям труда.
  921. В целом численность персонала в ПИ «Владимиравтодорпроект» с 2013 по
  922. 2015 год снизилась со 120 до 110 человек, на 9%.
  923. Таблица 8- Структура кадров «Владимиравтодорпроект» по полу
  924. Пол Мужчины Женщины
  925. Процентное
  926. соотношение
  927. 52% 48%
  928. Среднее соотношение мужчин и женщин за 3 года с 2013 по 2015 год,
  929. составляет 52 к 48. Высшее образование имеет 97,5% персонала.
  930. Таблица 9- Структура кадров «Владимиравтодорпроект» по возрасту
  931. Критерий/ Год 2013 год 2014 год 2015 год
  932. Среднесписочная численность 120 115 110
  933. 22-35 лет 61 56 51
  934. 35-50 лет 31 30 28
  935. 50 лет и более 28 29 31
  936. Преобладающее число сотрудников имеет возраст менее 50 лет, и лишь
  937. треть персонала попадает в категорию 50 лет и более. Большая часть сотрудников
  938. находится в возрастном диапазоне 22-35 лет.
  939. Таблица 10- Структура кадров «Владимиравтодорпроект» по уровню
  940. образования
  941. Образование/год 2013 год 2014 год 2015 год
  942. Высшее образование 98% 97% 98%
  943. Средне специальное
  944. образование
  945. 2% 3% 2%
  946. 31
  947. Высококвалифицированная работа в проектном институте требует наличие
  948. у персонала высшего образования, и всего 2 % сотрудников института имеют
  949. лишь средне специальное образование.
  950. Таблица 11- Структура кадров «Владимиравтодорпроект» по стажу в
  951. проектном институте
  952. Стаж/ Год 2013 год 2014 год 2015 год
  953. 1-5 лет 26 чел. 24 чел. 22 чел.
  954. 5-10 лет 38 чел. 35 чел. 33 чел.
  955. 10-20 лет 8 чел. 9 чел. 10 чел.
  956. 20 лет и больше 48 чел. 47 чел. 45 чел.
  957. Почти половина персонала проектного института имеет стаж работы более
  958. 20 лет, четверть сотрудников еще не проработали пяти лет, и оставшаяся треть
  959. имеет стаж более пяти, но менее 20 лет.
  960. 2.2 Характеристика имеющейся кадровой политики.
  961. В ПИ «Владимиравтодорпроект» нет утвержденного документа, который
  962. регламентирует кадровую политику организации, поэтому нет строгого плана
  963. действий для кадровых процессов, рассмотрим пример приема на работу в
  964. проектный институт.
  965. При приеме на работу в ПИ «Владимиравтодорпроект» претендент, как
  966. правило, должен отправить или принести свое резюме в отдел кадров, но как
  967. показывает практика проектного института, резюме не является обязательным
  968. требованием при отборе персонала, и в большинстве случаев этот метод не
  969. используется.26 Резюме - это документ, который содержит в себе информацию о
  970. навыках, образовании, опыте и стаже работы, а также другую информацию
  971. относящуюся к предполагаемой работе. Резюме, которое используется при
  972. приеме на работу в ПИ «Владимиравтодорпроект» состоит из следующих
  973. разделов:
  974.  
  975. 26 Устав Проектного института «Владимиравтодорпроект» от 2009 г.
  976. 32
  977. • Контактная информация;
  978. • Описание предполагаемой должности;
  979. • Описание основных навыков;
  980. • Описание опыта работы по данной специальности (3 последний места
  981. работы);
  982. • Описание имеющегося образования;
  983. • Описание различного рода достижений и приложение имеющихся
  984. рекомендаций.
  985. Перед собеседованием генеральный директор изучает резюме каждого
  986. претендента. После того как генеральный директор отобрал резюме, претендент
  987. приходит на собеседование с генеральным директором, при необходимости на
  988. собеседовании могут присутствовать специалисты. По результатам
  989. собеседования, в случае положительного решения претендент пишет заявление о
  990. приеме на работу. К заявлению прикладывается паспорт, копия диплома, трудовая
  991. книжка, при необходимости военный билет, и другие необходимые документы.
  992. Инспектор по кадрам готовит приказ о приеме на работу в котором указывается
  993. отдел, должность, величина заработной платы и испытательный срок в 3 месяца, а
  994. также он знакомит под роспись с должностной инструкцией. После подписания
  995. приказа генеральным директором, инспектор по кадрам проводит инструктаж о
  996. распорядке рабочего дня, знакомит с требованием о неразглашении коммерческой
  997. тайны на предприятии. Инструктаж по технике безопасности и другие виды
  998. инструктажа проводят ответственные лица. По истечении трех месяцев начальник
  999. отдела готовит характеристику, в которой делает выводы о соответствии
  1000. занимаемой должности и возможности продолжения работы в проектном
  1001. институте. Далее решение о продолжении работы принимает генеральный
  1002. директор.
  1003. Основные направления повышения квалификация связаны со спецификой
  1004. выполнения работ отдельными специалистами в зависимости от занимаемой
  1005. должности. Обучение производится по следующим направлениям:
  1006. • проектирование автомобильных дорог;
  1007. 33
  1008. • проектирование объектов промышленно-гражданского назначения;
  1009. • проектирование инженерных коммуникаций;
  1010. • контроль качества выполнения работ;
  1011. Повышение квалификации в основном осуществляется посредством
  1012. группового обучения по направлениям (видам проектных работ) в региональных
  1013. центрах повышения квалификации. По результатам обучения, а также
  1014. индивидуальной подготовке сотрудники проектного института сдают экзамены
  1015. (тесты) на знание предмета обучения. Сертификаты, выдаваемые специалистом,
  1016. действительны в течении 5 лет. Преимуществом групповой формы повышения
  1017. квалификации является возможность обсуждения актуальных вопросов
  1018. проектирования.
  1019. Для организации системы повышения квалификации специалистов
  1020. руководством проектного института резервируются и выделяются необходимые
  1021. финансовые ресурсы, предоставляется материально-техническая база
  1022. (компьютерная техника, техническая библиотека), выделяется время ля
  1023. самоподготовки, то есть изучения нормативной документации по направлениям
  1024. проектных работ.
  1025. 27
  1026. Программа повышения квалификации разрабатывается технической
  1027. службой проектного института, рассматривается на техническом совете, и
  1028. утверждается главным инженером института. При разработке программы
  1029. учитываются все направления проектных и изыскательских работ. Программа
  1030. повышения квалификации доводится до сведения всех сотрудников проектного
  1031. института.
  1032. Ответственным за проведение повышения квалификации является
  1033. инспектор отдела кадров, который ведет учет и контроль выполнения программ
  1034. повышения квалификации. Инспектор отдела кадров оформляет соответствующие
  1035. договорные документы с центрами по повышению квалификации, организует
  1036. доставку к месту обучения и сдачи экзаменов.
  1037.  
  1038. 27 План повышения квалификации ПИ «Владимиравтодорпроект» за 2014 г.
  1039. 34
  1040. В проектном институте имеется практика прохождения повышения
  1041. квалификации за рубежом (Канада, Италия, Швейцария, Китай).
  1042. По уровню влияния аппарата управления на ситуацию в организации,
  1043. связанную с кадрами в ПИ «Владимиравтодорпроект» кадровую политику можно
  1044. охарактеризовать как пассивную, поскольку руководство не имеет выраженной
  1045. программы действий в отношении сотрудников. Большая часть кадровой работы в
  1046. институте сводится к тому, что негативные последствия начинают ликвидировать
  1047. лишь по мере их поступления. Кадровая служба не занимается оценкой персонала
  1048. и не имеет прогнозов потребностей в новых сотрудниках. Кадровая ситуация в
  1049. институте никак не диагностируется. Руководство привыкло реагировать на
  1050. спонтанные конфликтные ситуации экстренно. Данного рода ситуации никак не
  1051. анализируются, и как правило возникают вновь, принося финансовые потери. В
  1052. финансовых планах проблемы с кадрами отражены на уровне информационной
  1053. справки о кадрах, без различного рода анализов. 28
  1054. Если классифицировать кадровую политику ПИ «Владимиравтодорпроект»
  1055. с точки зрения ориентации на внешний или собственный персонал, то политика в
  1056. институте закрытая с элементами открытости. Из-за нехватки специалистов
  1057. узкого направления организация привлекает сторонние фирмы для выполнения
  1058. отдельных видов работ, так как это экономически выгоднее, чем покупать
  1059. приборы, оборудование и принимать на работу узких специалистов которые не
  1060. будут загружены на 100%. Примером работ с привлечением сторонних
  1061. организаций может послужить: выполнение инженерно-геологических
  1062. изысканий, переустройство некоторых видов инженерных коммуникаций,
  1063. георадарные обследования и тд. Кадровая политика ПИ
  1064. «Владимиравтодорпроект» в большей мере закрытая, поскольку, руководство
  1065. старается замещать вакансии высших должностных позиций собственными
  1066. сотрудниками, проработавшими институте достаточное время. В редких случаях
  1067.  
  1068. 28 Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. М., Инфра-М, 2012. С .32
  1069. 35
  1070. на высокие должности принимают сотрудников из других компаний, которые
  1071. имеют схожий профиль работы.
  1072. Таблица 12- Особенности реализации кадровых процессов в ПИ
  1073. «Владимиравтодорпроект» при открытой и закрытой кадровой политике
  1074. Кадровый
  1075. процесс
  1076. Тип кадровой политики
  1077. Открытая Закрытая
  1078. 1 2 3
  1079. Набор
  1080. персонала
  1081. Высокая конкуренция на
  1082. рынке труда
  1083. Дефицит рабочей силы
  1084. Адаптация
  1085. персонала
  1086. - Если на работу принимается
  1087. инженер или молодой специалист
  1088. после окончания ВУЗА, то его
  1089. прикрепляют к специалисту,
  1090. имеющему стаж работы. При приеме
  1091. на работу специалиста со стажем по
  1092. профилю, адаптация происходит
  1093. самостоятельно посредством
  1094. общения с высшим руководством.
  1095. Обучение и
  1096. развитие
  1097. персонала
  1098. Повышение квалификации
  1099. специалистов по разным
  1100. направлениям происходит в
  1101. региональных центрах после
  1102. заключения договора и оплаты
  1103. услуг. После прохождения
  1104. обучения специалисты сдают
  1105. экзамен и получают
  1106. сертификат, действительный в
  1107. течении 5 лет. По истечении 5
  1108. лет, повышение квалификации
  1109. сотрудники проходят
  1110. повторно.
  1111. -
  1112. Продвижение
  1113. персонала
  1114. Возможен прием на
  1115. руководящую должность
  1116. сотрудников из других
  1117. компаний, имеющих
  1118. одинаковый профиль работ.
  1119. Высокие должности занимают
  1120. сотрудники, имеющие стаж работы в
  1121. институте более 5 лет.
  1122. Мотивация и
  1123. стимулирован
  1124. ие
  1125. По итогам работы за год
  1126. руководство проектного
  1127. института материально
  1128. поощряет всех сотрудников в
  1129. зависимости от показателей
  1130. работы.
  1131. У руководства проектного института
  1132. в планах уделять внимание
  1133. сплочению коллектива в нерабочее
  1134. время, организовывая различные
  1135. туристические поездки,
  1136. корпоративные вечера, различные
  1137. конкурсы к праздничным датам
  1138. (конкурс детских рисунков) и тд.
  1139. 36
  1140. Продолжение таблицы 12
  1141. 1 2 3
  1142. Внедрение
  1143. инноваций
  1144. - Персонал проектного института
  1145. постоянно принимает участие в
  1146. профессиональных выставках как
  1147. областного, так и Российского
  1148. масштаба, на которых знакомятся с
  1149. инновациями в сфере новых
  1150. технологий, материалов, которые
  1151. затем применяют, при разработке
  1152. проектной документации.
  1153. Таким образом, кадровая политики в ПИ «Владимиравтодорпроект»
  1154. закрытая с элементами открытости.
  1155. 2.3 Факторы формирования кадровой политики в ПИ
  1156. «Владимиравтодорпроект»
  1157. Проектному институту в этом году исполняется 55 лет, численность
  1158. персонала за последние годы работы практически не меняется, даже в кризисные
  1159. годы в стране количество сотрудников резко не сокращалась. Руководство
  1160. института, чтобы не сокращать число сотрудников старалось, выйти на новые
  1161. рынки услуг. Институт одним из первых освоил такой вид работ как технический
  1162. надзор за строительством объектов дорожного хозяйства и выполнение функции
  1163. технического заказчика.
  1164. К внешним факторам формирования кадровой политики можно отнести
  1165. следующее:
  1166. 1. Недостаточное количество дипломированных специалистов в регионах и
  1167. в стране;
  1168. 2. Слабая подготовка студентов в ВУЗах именно по специальности
  1169. проектирование автомобильных дорог. Для достижения требуемого уровня
  1170. знаний и опыта, молодым специалистам необходимо затратить достаточно
  1171. большое количество времени на обучение выполнения конкретного вида работ.
  1172. 37
  1173. Для решения этой проблемы руководство института принимает на работу
  1174. студентов на неполный рабочий день.
  1175. 3. Постоянное обновление нормативной литературы требует от
  1176. специалистов, даже квалифицированных и с большим опытом работы, тратить
  1177. достаточно много времени на переобучение и повышение квалификации, чтобы
  1178. продолжать занимать лидирующие позиции на рынке проектных работ.
  1179. 4. Государство строго регламентирует трудовое законодательство и
  1180. законодательство охраны труда. Проектный институт полностью выполняет все
  1181. требования нормативных актов и предоставляет все социальные гарантии свои
  1182. сотрудникам, что подтверждается регулярными проверками государственных
  1183. надзорных органов.
  1184. 5. Сложившаяся кризисная ситуация в стране, не могла не повлиять на
  1185. состояние дел в проектном институте- снизились объемы работ, повысилась
  1186. конкуренция на рынке проектных работ вследствие чего появляется тенденция
  1187. сокращения кадров за последние 3 года со 120 до 110 человек.
  1188. К внутренним факторам формирования кадровой политики можно отнести:
  1189. 1. Так как проектный институт имеет стратегию концентрированного роста,
  1190. следовательно целью организации является выход на новые рынки, освоение
  1191. новых видов услуг и расширение штата. Для реализации своих целей институту
  1192. необходим хорошо подобранный, подготовленный персонал. В перспективах у
  1193. руководства института в планах есть расширение рабочей площади для того,
  1194. чтобы можно было предоставить рабочие места новым специалистам;
  1195. 2. Поскольку в институте линейная организационная структура, стиль
  1196. управления жестко централизованный, следовательно, в зависимости от уровня
  1197. управления нужны разные специалисты от руководителя группы до заместителей
  1198. главного инженера.
  1199. 3. В интересах руководства проектного института вывести кадровую
  1200. политику на новый уровень, для этого необходимо проводить мероприятия по
  1201. управлению персоналом, которые требуют финансирования. Руководство
  1202. резервирует средства из бюджета на различные кадровые мероприятия;
  1203. 38
  1204. 4. Руководство института, учитывая способности каждого сотрудника, в
  1205. процессе выполнения заказов создает творческие коллективы, в которых
  1206. назначаются руководители группы, начиная с должности инженера. Если в
  1207. процессе выполнения работ данный специалист проявляет себя хорошим
  1208. управленцем, то после выполнения заказа его могут оставить руководителем
  1209. группы на постоянной основе. Метод создания творческих коллективов является
  1210. источником эффективной и стабильной работы.
  1211. 5. Стиль руководства в проектном институте директивный. Руководитель
  1212. требователен к сотрудникам, единолично принимает решения. Преобладают
  1213. приказы, замечания, лишения премий за ненадлежащее исполнение обязанностей,
  1214. срыв сроков и т.д. Интересы дела превыше интересов сотрудников, что негативно
  1215. сказывается на морально-психологическом климате в коллективе.
  1216. В современных условиях, когда развитие технологий не стоит на месте, все
  1217. большее значение для организации приобретает кадровая политика, которая
  1218. разработана и реализована исходя из существующего положения дел на
  1219. предприятии. Методы управления и творческий потенциал сотрудников на
  1220. данный момент представляет большую ценность для любой организации,
  1221. Проектный институт «Владимиравтодорпроект» не является исключением.
  1222. ПИ «Владимиравтодорпроект» имеет стратегию концентрированного роста,
  1223. поскольку организация стремится усилить имеющиеся позиции на рынке
  1224. проектирования, а также непрерывно ищет новые рынки, идеальным примером
  1225. этого является, то что институт работает не только на территории Владимирской
  1226. области, но и в Московской, Нижегородской, Костромской и Самарской областях,
  1227. а также в республике Татарстан и Чувашия. Характерными чертами данной
  1228. стратегии можно назвать следующее:
  1229.  Позиции на рынке усиливаются за счет сокращения сроков работ,
  1230. обеспечения высокого качества и получения положительного заключения
  1231. глав государственной экспертизы в один этап.
  1232. 39
  1233.  На новые рынки институт выходит посредством участия в тендерных
  1234. торгах, организуемых различными заказчиками на разнообразных
  1235. площадках.
  1236.  К новым видам услуг, благодаря которым решается задача роста, можно
  1237. отнести: выполнение функций технического заказчика и строительного
  1238. контроля при строительстве автомобильных дорог на территории Новой
  1239. Москвы.
  1240. При данном типе стратегии к работникам есть следующие требования:
  1241.  Сотрудники института должны уметь быстро адаптироваться к
  1242. изменяющимся условиям;
  1243.  Работники должны быть проблемно-ориентированными, тесно сотрудничая
  1244. с подрядными фирмами.
  1245. Таким образом, при анализе кадровой политики ПИ
  1246. «Владимиравтодорпроект» были выделены следующие проблемы:
  1247. 1. Среди причин, по которым сотрудники увольняются в 72% случаев это
  1248. неудовлетворенность работой.
  1249. 2. При отборе и приеме на работу используются только 1 обязательный
  1250. метод отбора персонала - это собеседование. Следует внедрить и использовать
  1251. новые методы отбора параллельно с уже имеющимся.
  1252. 3. Кадровую политику ПИ «Владимиравтодорпроект» в целом можно
  1253. охарактеризовать как пассивную, что является алогичным, потому как нет
  1254. никакой программы действий при возникновении различного рода проблем
  1255. связанных с персоналом.
  1256. 4. В ПИ «Владимиравтодорпроект» нет утвержденного документа который
  1257. бы регулировал кадровую политику.
  1258. В следующей главе будут предложены мероприятия по совершенствованию
  1259. кадровой политики ПИ «Владимиравтодорпроект», чтобы вывести проектный
  1260. институт на новый уровень.
  1261. 40
  1262. Глава 3 Предложения по совершенствованию кадровой политики проектного
  1263. института «Владимиравтодорпроект»
  1264. 3.1 Содержание предложений по совершенствованию кадровой политики ПИ
  1265. «Владимиравтодорпроект»
  1266. Для решения проблем связанных с кадровой политики ПИ
  1267. «Владимиравтодорпроект» предлагается провести следующие мероприятия.
  1268. Таблица 13- Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ПИ
  1269. «Владимиравтодорпроект»
  1270. Проблема в сфере кадровой политики Мероприятия по совершенствованию
  1271. 1. В ПИ «Владимиравтодорпроект»
  1272. нет утвержденного документа
  1273. который бы регулировал кадровую
  1274. политику.
  1275. Необходимо разработать и внедрить
  1276. Положение по кадровой политике на
  1277. основе не утвержденного Стандарта
  1278. Организации Система Менеджмента
  1279. Качества «Управление человеческими
  1280. ресурсами».
  1281. 2. При отборе и приеме на работу
  1282. используются только 1
  1283. обязательный метод отбора
  1284. персонала - это собеседование.
  1285. Следует внедрить и использовать
  1286. новые методы отбора параллельно с
  1287. уже имеющимся.
  1288. Следует использовать новые методы
  1289. отбора персонала, такие как письменные
  1290. тесты на квалификацию и интеллект,
  1291. интеллектуальные тесты, анкетирование,
  1292. личностные тесты, стрессовое интервью,
  1293. ситуационные задачи и кейсы,
  1294. интеллектуальные тесты с привязкой
  1295. под конкретную должность,
  1296. 3. Среди причин, по которым
  1297. сотрудники увольняются в 72%
  1298. случаев это неудовлетворенность
  1299. работой.
  1300. Разработка системы стимулирования и
  1301. мотивации персонала (материальной и
  1302. нематериальной).
  1303. 4 Кадровую политику ПИ
  1304. «Владимиравтодорпроект» в целом
  1305. можно охарактеризовать как
  1306. пассивную, что является
  1307. алогичным, потому как у
  1308. руководства нет никакой
  1309. программы действий при
  1310. возникновении различного рода
  1311. проблем связанных с персоналом.
  1312. Все вышеперечисленные мероприятия
  1313. по совершенствованию кадровой
  1314. политики, выведут кадровую политику
  1315. на новый уровень, преобразовав из
  1316. пассивной в активную, рациональную.
  1317. 1. Для решения проблемы отсутствия утвержденного документа,
  1318. регулирующего кадровую политики проектного института, необходимо
  1319. 41
  1320. разработать и внедрить Положение по кадровой политике на основе не
  1321. утвержденного Стандарта Организации Система Менеджмента Качества
  1322. «Управление человеческими ресурсами».
  1323. 29
  1324. Положение будет определять порядок управления персоналом в системе
  1325. менеджмента качества. Оно будет обязательно для всех подразделений и
  1326. работников, за которыми закреплены определенные функции, в том числе и для
  1327. сторонних организаций, привлекаемых к работе. Инспектор по кадрам будет
  1328. ответственен за выполнение требований, которые будут установлены данным
  1329. положением.
  1330. Требования положения предполагают выполнять следующие действия:
  1331. • оценивать компетентность персонала;
  1332. • определять несоответствия компетенции сотрудников и потребности в
  1333. устранении, имеющихся несоответствий;
  1334. • устранять несоответствия в компетенции;
  1335. • оценивать результативность принятых мер по устранению несоответствий
  1336. в компетенции.
  1337. Требования к человеческим ресурсам это в большей мере требования к
  1338. компетенции персонала, которая характеризуется: реальной подготовкой
  1339. сотрудников, навыками, уровнем и качеством образования, опытом работы,
  1340. знанием технической, нормативной, методологической литературы, умением
  1341. работать в группе, отстаивая свои позиции и предлагая новые идеи.
  1342.  От проектного института в свою очередь будет требоваться устанавливать
  1343. необходимую компетенцию сотрудников, проводить подготовку персонала,
  1344. оценивать результативность принятых мер и действий.
  1345. В должностных инструкциях будут указываться требования к компетенции.
  1346. Чтобы оценить фактическую компетенцию сотрудников, руководство
  1347. организации должно пользоваться данными кадрового учета, который содержит
  1348.  
  1349. 29 ООО ПИ «Владимиравтодорпроект» Система менеджмента качества 6.2-01-06
  1350. «Управление человеческими ресурсами».
  1351. 42
  1352. информацию об имеющемся образовании, стаже работы по специальности,
  1353. повышении квалификации и результатах аттестации.
  1354. После оценки фактической компетенции сотрудников, должны
  1355. разрабатываться планы по приему нового персонала, повышения квалификации,
  1356. перемещения и увольнения персонала.
  1357. В проектном институте непрерывно происходит совершенствование
  1358. процессов, способов их организации, средств и оборудования, что также вызывает
  1359. необходимость изменения требований к компетентности персонала.
  1360. В положении будет описан процесс приема на работу новых сотрудников,
  1361. для оценки уровня компетенции которых будет проводиться тестирование,
  1362. собеседование, определятся необходимость назначения испытательного срока в
  1363. соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.
  1364. Численность работников института на текущий год должна определяться
  1365. объемом предстоящих работ и их характером. Численность работников отделов
  1366. определяется штатным расписанием, объемом предстоящих работ и выработкой,
  1367. планируемой отделами. По положению численность работников должна
  1368. оцениваться в следующем порядке:
  1369. 1. Начальники отделов должны анализировать имеющийся состав кадров в
  1370. своих отделах и определять недостающее количество работников по отдельным
  1371. специальностям, учитывая движение кадров по итогам прошлого года, а так же с
  1372. учетом видов и объемов планируемых работ.
  1373. 2. Начальники отделов также должны предоставлять инспектору по кадрам
  1374. заявки на необходимые им кадры.
  1375. 3. Инспектор по кадрам рассматривает заявки, которые поступили, далее
  1376. составляет сводную заявку по институту и предоставляет ее генеральному
  1377. директору на подпись, уже после чего заявка направляется в бюро по
  1378. трудоустройству.
  1379. 4. Далее инспектор по кадрам принимает меры по вольному найму
  1380. необходимых сотрудников.
  1381. 43
  1382. По требованиям разрабатываемого положения аттестация должна
  1383. проводиться раз в три года. Разработкой планов аттестации должен заниматься
  1384. инспектор по кадрам при участии начальников подразделений и начальника
  1385. технического отдела. Аттестация должна проводиться лишь на основе
  1386. объективной оценки деятельности работников.
  1387. Хорошо спланированная и четко организованная работа по обучению
  1388. персонала- это основа для достижения долгосрочных и краткосрочных целей,
  1389. доведение фактической компетенции сотрудников до уровня необходимой.
  1390. Повышение квалификации сотрудников является важнейшим средством
  1391. повышения ценности человеческих ресурсов организации. Расходы связанные с
  1392. обучением персонала должны рассматриваться как приоритетные необходимые.
  1393. В положении будет описана уже имеющаяся система подготовки к проведению и
  1394. непосредственно проведение повышения квалификации сотрудников.
  1395. Таким образом, разработано Положение по кадровой политике на основе
  1396. СТО СМК «Управление человеческими ресурсами». Данное положение
  1397. определяет порядок управления персоналом, и на его основании должна
  1398. регулироваться в целом кадровая политика ПИ «Владимиравтодорпроект».
  1399. 2. При отборе и приеме на работу используются только 1 метод отбора
  1400. персонала - это собеседование, рассмотрим эту проблему.
  1401. Так как при отборе персонала в проектном институте используется только 1
  1402. обязательный метод, такой как собеседование, то следует начать использовать
  1403. новые методы отбора кадров. Необходимость использования новых методов
  1404. объясняется тем, что для отбора сотрудников на некоторые ответственные
  1405. должности, следует уделять повышенное внимание на определенные качества и
  1406. навыки, которые при обычном собеседовании выявить не представляется
  1407. возможным. В свою очередь, для экономии времени и облегчения процедуры
  1408. приема на работу, для низких должностей достаточно ознакомления с резюме и
  1409. проведения тестирования, вместо ранее используемого собеседования с
  1410. генеральным директором.
  1411. 44
  1412. Предлагается использовать анкетирование со стандартным перечнем
  1413. вопросов об индивидуальной информации, сведениях об образовании, карьере,
  1414. жилищных условиях, семейном положении, состоянии здоровья, увлечениях, в
  1415. том числе и сведения о том, почему кандидат выбрал именно эту работу.
  1416. Также при отборе персонала нужно проводить тестирование. Письменные
  1417. тесты помогут на начальном этапе отсеять неподходящих кандидатов, при
  1418. условии, что на должность претендует не один человек.
  1419. Письменные тесты делятся на много типов, в проектном институте наиболее
  1420. рационально использовать квалификационные тесты, интеллектуальные, а также
  1421. личностные.
  1422. Квалификационные тесты очень важны, потому что с помощь них можно
  1423. оценить уровень профессиональных знаний и навыков у человека,
  1424. устраивающегося на работу в проектный институт. При помощи данного теста
  1425. можно определить к примеру насколько кандидат владеет персональным
  1426. компьютером, уровень владения программами по проектированию (AutoCad),
  1427. стандартным набором Microsoft Office. Проектному институту не стоит полгаться
  1428. на покупные тесты, необходимо разработать и внедрить свои собственные
  1429. квалификационные тесты, которые будут оценивать уровень квалификации
  1430. кандидатов. К плюсам своих собственных тестов можно отнести, во-первых, то
  1431. что кандидат никак заранее не сможет найти в сети интернет данный тест и
  1432. прийти на тестирование уже подготовленным, заранее решив его, во-вторых свои
  1433. тесты можно разработать под определенные должности и учесть при этом все
  1434. специфические особенности проектного института и должностей.30
  1435. Интеллектуальные тесты помогут определить общий уровень интеллекта
  1436. кандидата, а также его логическое мышление. Данные тесты следует привязать
  1437. под конкретную должность в проектном институте. В совокупности с
  1438. квалификационным тестом, интеллектуальный тест даст полную картину
  1439.  
  1440. 30 Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу. — Москва: Юнити-Дана, 2009. – С. 83
  1441. 45
  1442. способностей кандидата, благодаря чему решение о принятии кандидата на
  1443. определенную должность будет более объективным.
  1444. Личностные тесты являются вспомогательными, поскольку не имеют
  1445. правильных или неправильных ответов. Если для определенной должности в
  1446. проектном институте соискателю важно какое-либо конкретное качество у
  1447. кандидата, то с помощью личностного теста это качество разглядеть в кандидате
  1448. проще, нежели чем при собеседовании, на котором можно ответить «как надо».
  1449. Также существуют простейшие письменные тесты, которые следует
  1450. использовать в проектном институте для тестирования кандидатов на низкие
  1451. должности для экономии времени. Как правило данные тесты включают в себя
  1452. задания на квалификацию и интеллект, ответы на вопросы в большинстве своем
  1453. не вызывают затруднений.
  1454. Если руководитель проектного института при приеме на работу нового
  1455. сотрудника, на должность требующую креативности, хочет определить степень
  1456. «шаблонности» его мышления, иными словами способность творчески мыслить и
  1457. решать поставленные задания, то в данном случае отлично подойдут
  1458. ситуационные задачи или кейсы. Как правило, ситуационные задачи
  1459. предлагаются кандидатам, претендующим на ответственные должности, где
  1460. необходим гибкий ум и способность незамедлительно принимать эффективное
  1461. решение в различного рода ситуациях. Такой вид тестирования по сути своей
  1462. является сложным для кандидата, а то факт, что к ним не всегда можно
  1463. подготовиться даст руководителю более объективную информацию о знаниях и
  1464. умениях кандидата, что в свою очередь поможет в принятии решения о приеме на
  1465. работу в проектный институт.31
  1466. Работу в проектном институте «Владимиравтодорпроект» нельзя назвать
  1467. спокойной и размеренной, не каждый даже опытный сотрудник может справиться
  1468. с интенсивностью и объемами напряженной работы. Для руководителя важно,
  1469.  
  1470. 31 Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу. — Москва: Юнити-Дана,
  1471. 2009. – С. 86
  1472. 46
  1473. чтобы кандидат на должность обладал таким качеством как стрессоустойчивость.
  1474. Такой способ отбора как стрессовое интервью идеально подходит для проектного
  1475. института. Суть данного метода заключается в следующем- кандидата ставят в
  1476. неловкую ситуацию в неловкие ситуации и пытаются вывести из себя, заставляя
  1477. делать то к чему он не может быть готов. К основном признакам стрессового
  1478. интервью можно отнести следующее:
  1479. - Диалог на повышенных тонах;
  1480. - Различного рода помехи во время общения;
  1481. - Преобладание в беседе никак не связанных между собой вопросов;
  1482. - Быстрый темп речи собеседника;
  1483. - Присутствие при разговоре третьих лиц;
  1484. - «Неудобные» вопросы, касающиеся личной жизни кандидата и тд.
  1485. Таблица 13- Возможный метод отбора в ПИ «Владимиравтодорпроект» в
  1486. зависимости от уровня деятельности и должности
  1487. Уровень
  1488. деятельности
  1489. Должности Возможный метод отбора
  1490. Низший Водители, уборщицы,
  1491. техники, старшие техники
  1492. Резюме, собеседование, письменные
  1493. тесты на квалификацию и интеллект,
  1494. интеллектуальные тесты,
  1495. анкетирование, личностные тесты.
  1496. Средний Руководитель группы,
  1497. начальник отдела, главный
  1498. инженер проекта,
  1499. инженеры, бухгалтер,
  1500. инспектор по кадрам
  1501. Резюме, собеседование, стрессовое
  1502. интервью, ситуационные задачи и
  1503. кейсы, личностные тесты,
  1504. интеллектуальные тесты с привязкой
  1505. под конкретную должность,
  1506. квалификационные тесты.
  1507. Высший Генеральный директор,
  1508. главный инженер,
  1509. заместители главного
  1510. инженера
  1511. Резюме, собеседование, стрессовое
  1512. интервью, ситуационные задачи и
  1513. кейсы, личностные тесты,
  1514. интеллектуальные тесты с привязкой
  1515. под конкретную должность,
  1516. квалификационные тесты.
  1517. Если применять сразу все вышеизложенные методы отбора персонала в
  1518. проектном институте, то отбор кадров может растянуться на несколько дней, а то
  1519. и недель, поэтому оптимальным вариантом является выбор одного-двух методов в
  1520. 47
  1521. дополнение к уже имеющемуся собеседованию. Выбирать методы стоит исходя
  1522. из следующих параметров:
  1523. - На какую должность претендует кандидат;
  1524. - Сколько кандидатов претендует на имеющуюся должность;
  1525. - Временные ограничения;
  1526. - Степень ответственности на данной должности;
  1527. - Индивидуальные особенности работы на конкретной должности и т.д.
  1528. 3. Рассмотрим следующую проблему: «Среди причин, по которым
  1529. сотрудники увольняются в 72% случаев это неудовлетворенность работой».
  1530. Система мотивирования и стимулирования труда в ПИ
  1531. «Владимиравтодорпроект» имеет ряд преимуществ, к которым можно отнести
  1532. своевременную выплату заработной платы и метод премирования, в частности
  1533. для сотрудников, которые выполняют свою работу эффективно и качественно.
  1534. Однако уровень текучести кадров говорит о том, что в организации присутствуют
  1535. серьезные недостатки в сфере управления персоналом и управлении института в
  1536. целом. Система стимулирования труда которая имеется в проектном институте в
  1537. большей мере направлена лишь на поощрение хорошей работы и лишение премии
  1538. за работу, выполненную ненадлежащим образом. Корпоративная культура,
  1539. система морального стимулирования а также система материальных подарков
  1540. развита слабо.
  1541. Проектному институту «Владимиравтодорпроект» необходимо уделять
  1542. должное внимание развитию корпоративной культуры, ведь именно она
  1543. определяет восприятие и имидж проектного института в глазах общественности, а
  1544. также стиль поведения сотрудников всех рангов от руководителей до
  1545. подчиненных.32 Взаимоотношения проектного института с клиентами, другими
  1546. организациями и подрядными фирмами должны строиться на принципах
  1547. открытости, честности, профессионализма и взаимоуважения. Принцип
  1548.  
  1549. 32 Надеждина, В. Эфеективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата
  1550. при минимуме затрат/В. Надеждина. – Минск:Харвест, 2011. – С. 55
  1551. 48
  1552. открытости сильно повлияет на формирование доверительных взаимоотношений
  1553. между проектным институтом и заинтересованными сторонами.33
  1554. Для более плодотворной и эффективной работы персонала института,
  1555. рекомендуется как минимум раз в год проводить работы по развитию
  1556. корпоративной культуры, поскольку именно корпоративная культура может
  1557. воспитать у персонала проектного института осознание личной ответственности
  1558. за весь результат деятельности организации.
  1559. Мотивация персонала - это ключ к эффективной работе и
  1560. заинтересованности сотрудников. Для повышения эффективности работы нужно
  1561. применять морально-психологические методы стимулирования. Сотрудникам,
  1562. проработавшим в проектном институте более 7 лет, следует выдавать раз в год
  1563. путевки в санатории и лечебно-оздоровительные центры, а также путевки в
  1564. лагеря для их детей (если они есть). За различные заслуги перед организацией
  1565. применять как личное, так и публичное признание. К личному признанию можно
  1566. отнести:
  1567. • упоминание об особо отличившихся работниках в докладах высшему
  1568. руководству;
  1569. • личные поздравления генерального директора по случаю дней рождений и
  1570. прочих знаменательных дат. 34
  1571. Премирование должно проводиться в случае, если сотрудник проектного
  1572. института:
  1573. • добросовестно выполняет свои трудовые обязанности по итогам месяца,
  1574. квартала, года;
  1575. • имеет различные достижения (конкурсы, звания и т.д.)
  1576. • досрочно выполняет запланированную руководством работу;
  1577. • имеет высокое качество проделанной им работы.35
  1578.  
  1579. 33 Абрамова С.Г., Костенчук И.А. «О понятии «корпоративная культура»». - М., 2010. –
  1580. С. 28
  1581. 34 Кирхлер, Э., Родлер, К. Мотивация в организациях/Э. Кирхлер, К. Родлер. - Харьков.:
  1582. Гуманитарный центр, 2010. – С. 42
  1583. 49
  1584. В случае если выделить заслуги конкретного работника невозможно, то
  1585. премия может выплачиваться группе работников.
  1586. Если сотрудник имеет два и более дисциплинарных взыскания, то премия
  1587. выплачиваться не должна.
  1588. Необходимо поощрять сотрудника оплачиваемыми отгулами в случае, если
  1589. он:
  1590. • работал в выходные или праздничные дни по просьбе руководства;
  1591. • значительно перевыполнил план работ;
  1592. • имеет какие-либо достижения, которые потребовали большого
  1593. умственного и физического напряжения.
  1594. Учетом оплачиваемых отгулов должны заниматься руководители служб и
  1595. подразделений.36
  1596. Сотрудников, которые проработали в проектном институте более 25 лет,
  1597. следует награждать медалям и премиальными вознаграждениями. Раз в год
  1598. следует проводить корпоративные вечера за счет организации (например
  1599. предновогодний корпоратив). В весенне-летний период следует собираться на
  1600. природе и проводить тренинги командообразования, которые помогут сплотить
  1601. коллектив института и развить командный дух.
  1602. В совокупности вышеперечисленные методы мотивации, стимулирования
  1603. труда и развития корпоративной культуры выведут эффективность и качество
  1604. выполняемой работы на новый уровень, а процент сотрудников увольняющихся
  1605. по причине неудовлетворенности работой сократиться.
  1606.  
  1607. 35 Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха
  1608. организации/Э. Мерманн. – Харьков.: Гуманитарный центр, 2015. – С. 24
  1609. 36 Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и
  1610. статистика, 2011. – С. 14
  1611. 50
  1612. 3.2 Обоснование социально-экономической эффективности выработанных
  1613. предложений
  1614. 1. Разработанное и внедренное Положение по кадровой политике, будет
  1615. определять порядок управления персоналом, и на его основании будет
  1616. регулироваться в целом кадровая политика ПИ «Владимиравтодорпроект».
  1617. 2. За последние 3 года в проектный институт было принято 10 человек. В
  1618. среднем на одно освободившееся рабочее место претендует 4-6 соискателей.
  1619. Таким образом, около 50 претендентов за последние 3 года проходили процедуру
  1620. отбора персонала в проектном институте. В планах руководства выходить на
  1621. новые рынки, расширяя при этом спектр услуг, штат и рабочие площади, поэтому
  1622. в ближайшие 3 года процедуру отбора персонала в проектном институте пройдет
  1623. как минимум в полтора раза больше соискателей, то есть 25-30 человек в год, и
  1624. 75-90 человек за 3 года.
  1625. Одно собеседование занимает примерно 20 минут рабочего времени, после
  1626. чего составляется список кандидатов, желающих устроиться, со всеми их
  1627. контактными данными и характеристикой. Чтобы составить один список
  1628. требуется 10 минут.
  1629. В год на проведение собеседований тратилось бы примерно
  1630. 28* 20= 560 минут, где 28- число претендентов, 20- количество минут на 1
  1631. собеседование.
  1632. На составление списков тратилось бы:
  1633.  5*10= 50 минут в год, где 5- количество списков, 10- количество минут,
  1634. требующихся на составление 1 списка.
  1635. Чтобы рассмотреть и утвердить 1 сотрудника на должность, генеральный
  1636. директор и специалист по кадрам тратили бы:
  1637. 5*5=25 минут, где 5- количество списков, 5- количество минут.
  1638. В год на прием 5 сотрудников на работу расходовалось бы:
  1639. 560+50+25=635 минут.
  1640. 51
  1641. При введении новых более качественных методов отбора кадров методами:
  1642. резюме, разные виды тестирования (в том числе и групповое), ситуационные
  1643. задачи и кейсы на 28 претендентов будет тратиться:
  1644. При вводе резюме в перечень обязательных методов отбора, на его изучение
  1645. будет тратиться 1 минута, в результате чего время собеседования и составления
  1646. списков сократиться, потому что краткая информация о кандидате уже будет
  1647. получена. Таким образом, время собеседования будет снижено до 10 минут, в
  1648. которые будет входить прояснение интересующих моментов и вопросов,
  1649. возникших у инспектора по кадрам.
  1650. Различные виды тестирований рационально проводить группами до 6
  1651. человек. Проведение квалификационных тестов и других видов тестирования для
  1652. 1 группы будет составлять не более 25 минут, а оценка результата одного теста не
  1653. более 3 минут. В зависимости от должности, на которую будут претендовать
  1654. кандидаты, можно ввести следующие методы отбора:
  1655. • Для низшего уровня деятельности (водители, техники, уборщицы, старшие
  1656. техники) можно ограничится резюме и собеседованием, лишь при острой
  1657. необходимости использовать личностные тесты, анкетирование и тесты на
  1658. интеллект.
  1659. • Для среднего и высшего уровня деятельности (руководитель группы,
  1660. начальник отдела, главный инженер проекта, инженер, бухгалтер, работник
  1661. отдела кадров, заместители главного инженера) можно использовать
  1662. квалификационные тесты и ситуационные задачи, а к примеру для должности
  1663. заместителя главного инженера следует ввести метод под названием стрессовое
  1664. интервью. В случае, если инспектору по кадрам и генеральному директору
  1665. сложно определится с выбором, можно использовать дополнительные методы
  1666. отбора, чтобы собрать как можно больше информации о претендентах не
  1667. ошибиться с выбором.
  1668. Таким образом. в среднем на изучение одного резюме в год будет тратиться:
  1669. 1*28=28 минут, где 1- количество минут, 28- количество кандидатов.
  1670. На проведение собеседований будет расходоваться:
  1671. 52
  1672. 28*10=280 минут, где 28- количество претендентов, 10- количество минут.
  1673. На проведение тестирований в год планируется тратить:
  1674.  5*25=75 минут, где 5- количество групп претендентов, 25- количество
  1675. минут, требующихся для проведения тестирования.
  1676. На оценку результатов тестирования в год будет тратиться:
  1677. 3*28=84 минуты, где 3- количество минут для оценивания теста, 28-
  1678. количество претендентов.
  1679. В результате на качественный отбор персонала как минимум 3 методами, в
  1680. год будет тратиться:
  1681.  28+280+75+84=439 минут.
  1682. В особенных случаях, при найме кандидата на ответственную высокую
  1683. должность, время может быть увеличено, но за счет сокращения времени для
  1684. отбора сотрудников на низкие должности, средняя цифра может варьироваться от
  1685. 430 до 450 минут в год.
  1686. С 635 минут время на отбор персонала сократится до 440 минут в год, а
  1687. качество отбора сотрудников будет в разы выше.
  1688. Предложенные новые методы подбора персонала помогут принимать на
  1689. работу в проектный институт только квалифицированный, подходящий под
  1690. конкретную должность персонал, потому что будет уделяться повышенное
  1691. внимание на определенные качества и навыки, которые при обычном
  1692. собеседовании выявить не представляется возможным. На должности, требующие
  1693. повышенной ответственности процедура отбора ужесточиться посредством
  1694. введения таких методов отбора как стрессовое интервью, квалификационные
  1695. тесты, ситуационные задачи и кейсы. В свою очередь будет улучшено качество
  1696. подбираемого на низкие должности персонала и сократится время самой
  1697. процедуры отбора. В результате более качественного отбора кадров
  1698. эффективность работы увеличится, а сотрудники уже изначально, устраиваясь на
  1699. работу, будут готовы к стрессовой работе.
  1700. 3. За счет введения методов мотивации, стимулирования труда и развития
  1701. корпоративной культуры повысится имидж проектного института и его
  1702. 53
  1703. восприятие со стороны общественности, отношения между работниками в разы
  1704. улучшатся, став более дружелюбными и доверительными. Эффективность и
  1705. качество выполняемой работы выйдут на новый уровень, а процент сотрудников
  1706. увольняющихся по причине неудовлетворенности работой сократиться.
  1707. Таблица 14- Предположительная динамика численности персонала ПИ
  1708. «Владимиравтодорпроект» за 2015-2016 гг.
  1709. Персонал/ год 2015 2016
  1710. Среднесписочная численность, чел. 110 115
  1711. Принятые, чел. 2 7
  1712. Уволенные, чел. 10 3
  1713. Уволившиеся по собственному желанию,
  1714. чел.
  1715. 10 2
  1716. Проработавшие весь год, чел. 102 113
  1717. Поскольку ПИ «Владимиравтодорпроект» имеет стратегию
  1718. концентрированного роста, в ближайшие годы для него необходимо постепенно
  1719. увеличивать штат персонала, предположительно среднесписочная численность в
  1720. 2016 году увеличится на 5 человек.
  1721. Таблица 15- Предположительная динамика показателей оборота по приему
  1722. кадров, оборота по выбытию персонала, текучести кадров, постоянства персонала
  1723. за 2016-2017гг.
  1724. Коэффициент/год 2015 г. 2016-2017 г.
  1725. Оборота по приему кадров 1,9 6,08
  1726. Оборота по выбытию персонала 9,09 2,6
  1727. Текучести кадров 9,09 1,73
  1728. Постоянства персонала 92,7 98,2
  1729. За счет того, что проектный институт планирует увеличивать штат
  1730. персонала, коэффициент оборота по приему кадров увеличится до 6,08.
  1731. Коэффициент оборота по выбытию персонала уменьшится почти в 3 раза, потому
  1732. что улучшится качество отбора персонала, и причины возможных увольнений
  1733. сократятся в разы. Коэффициент текучести кадров уменьшится почти в 4 раза,
  1734. потому что новые отобранные сотрудники будут готовы к стрессовым условиям
  1735. 54
  1736. работы, а также разработанная система мотивации и улучшенная корпоративная
  1737. культура дадут свои плоды, в виде постоянства персонала, о чем говорит
  1738. улучшившийся одноименный коэффициент.
  1739. Таблица 16- Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию
  1740. кадровой политики в ПИ «Владимиравтодорпроект»
  1741. Мероприятие Структура затрат Бюджет мероприятия
  1742. Обоснование Расчет
  1743. 1 2 3 4
  1744. Разработка и
  1745. применение
  1746. различных форм
  1747. мотивации и
  1748. стимулирования
  1749. труда
  1750. сотрудников
  1751. Материальные
  1752. вознаграждения по
  1753. знаковым датам
  1754. (юбилеи, свадьбы и т.д.)
  1755. 5000 руб. к каждому
  1756. событию
  1757. 27500 руб. из
  1758. расчета, что
  1759. у 5%
  1760. сотрудников
  1761. в год могут
  1762. быть
  1763. знаковые
  1764. события.
  1765. Ежегодное
  1766. премирование
  1767. При выдаче премии раз в
  1768. год в размере средней
  1769. заработной платы на 110
  1770. человек
  1771. 25000руб.*1
  1772. 10= 2750000
  1773. руб. в год
  1774. Развитие
  1775. корпоративной
  1776. культуры
  1777. Проведение тренинга
  1778. командообразования раз
  1779. в год
  1780. Оплата услуг
  1781. сертифицированного
  1782. тренера
  1783. 10000 руб.
  1784. Организация
  1785. корпоративного вечера в
  1786. новый год
  1787. 3000 руб. из расчета на
  1788. одного сотрудника
  1789. 3000 руб.
  1790. *110=
  1791. 330000 руб.
  1792. Предоставление
  1793. бесплатных путевок в
  1794. санатории и лечебнооздоровительные
  1795. центры
  1796. Выдача сотрудникам
  1797. путевок в санатории,
  1798. проработавшим более 7
  1799. лет при условии, если
  1800. сотрудник нуждается в
  1801. путевке (максимальное
  1802. количество путевок в
  1803. год- 10)
  1804. 20000*10=
  1805. 200000 руб.
  1806. Предоставление отгулов Затраты не требуются,
  1807. поскольку отгулы будут
  1808. предоставляться
  1809. сотрудникам,
  1810. перевыполнившим план
  1811. работ или отработавшим,
  1812. к примеру в праздничный
  1813. день
  1814. -
  1815. 55
  1816. Продолжение таблицы 16
  1817. 1 2 3 4
  1818. Адаптация
  1819. новых
  1820. сотрудников
  1821. Затраты на
  1822. исправление возможных
  1823. ошибок новых
  1824. сотрудников,
  1825. возмещение потерь за
  1826. счет вычетов из
  1827. заработной платы новых
  1828. сотрудников.
  1829. - -
  1830. Разработка и
  1831. внедрение в
  1832. проектном
  1833. институте
  1834. положения о
  1835. кадровой
  1836. политике
  1837. Дополнительные
  1838. существенные затраты
  1839. не требуются
  1840. - -
  1841. Ввод новых
  1842. методов отбора
  1843. персонала
  1844. Не требует затрат на
  1845. реализацию
  1846. - -
  1847. Итого: 3317500 руб.
  1848. Таким образом, мероприятия по совершенствованию кадровой политики в
  1849. ПИ «Владимиравтодорпроект» будут стоить 3317500 рублей в первый год.
  1850. Таблица 17- Необходимые ресурсы и возможные сроки реализации
  1851. мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ПИ
  1852. «Владимиравтодорпроект»
  1853. Рекомендация Необходимые ресурсы Возможный срок
  1854. реализации
  1855. 1 2 3
  1856. 1. Разработка и применение
  1857. различных форм мотивации и
  1858. стимулирования труда
  1859. сотрудников.
  1860. Административное
  1861. управление, финансы.
  1862. 12-18 месяцев
  1863. 2. Разработка и внедрение в
  1864. проектном институте
  1865. положения о кадровой
  1866. политике.
  1867. Административное
  1868. управление
  1869. 1-3месяца
  1870. 3. Развитие системы мотивации и
  1871. корпоративной культуры в
  1872. проектном институте
  1873. Административное
  1874. управление,
  1875. информационная
  1876. система, финансы
  1877. 4-5 лет
  1878. 56
  1879. Продолжение таблицы 17
  1880. 1 2 3
  1881. 4. Адаптация новых сотрудников
  1882. на рабочем месте.
  1883. Административное
  1884. управление, трудовые
  1885. ресурсы, финансы.
  1886. 3-4месяца
  1887. 5. Ввод новых методов отбора
  1888. персонала.
  1889. Административное
  1890. управление,
  1891. информационная
  1892. система.
  1893. 2-4 месяцев
  1894. Время проведения 90% вышеизложенных мероприятий предположительно
  1895. составит около года, а развитие системы мотивации и корпоративной культуры в
  1896. ПИ «Владимиравтодорпроект» составит от 4 до 5 лет.
  1897. Предложенные в данной работе рекомендации тесно взаимосвязаны друг с
  1898. другом, и лишь их общая реализация может повлиять благоприятно на кадровую
  1899. политику. Благодаря мероприятиям по совершенствованию кадровой политики,
  1900. предложенным в третьей главе, кадровая политика ПИ «Владимиравтодорпроект»
  1901. преобразуется из пассивной в активную, рациональную. Руководство института
  1902. теперь будет иметь качественный диагноз и обоснованный прогноз развития
  1903. ситуации, а кадровая служба сможет прогнозировать кадровую ситуацию не
  1904. только на среднесрочный период, но еще и на долгосрочный.
  1905. 57
  1906. Заключение
  1907. Данная выпускная квалификационная работа посвящена вопросам
  1908. совершенствования кадровой политики в Проектном институте
  1909. «Владимиравтодорпроект».
  1910. Если рассматривать кадровую политику как инструмент управления, то это
  1911. аппарат организующий деятельность и имеющий цель- совмещение воедино
  1912. усилий всех сотрудников организации для эффективного решения поставленных
  1913. задач. Суть работы с персоналом не ограничивается приемом-увольнением и
  1914. статистикой, это еще и решение перечня вопросов, которые в конечном итоге
  1915. приведут к качественному и эффективному труду аппарата, который выполняет
  1916. свои функции в соответствии с Законом и Конституцией Российской Федерации.37
  1917. Кадровая политика- это непрерывная, ежедневная забота о том, чтобы
  1918. сформировался слаженный, работоспособный коллектив, чтобы каждый член
  1919. этого коллектива трудился с любовью к делу, прилагая максимум усилий, своих
  1920. знаний и способностей, постоянно совершенствуя свои профессиональные
  1921. навыки. Работа с кадрами должна организовываться таким образом, чтобы
  1922. количество людей в составе организации, владеющих необходимыми и
  1923. современными профессиональными навыками только росло, ведь персонал- это
  1924. главный объект кадровой политики любого предприятия.
  1925. В первой главе данной работы было рассмотрено следующее: понятие и
  1926. виды кадровой политики организации, факторы формирования кадровой
  1927. политики, а также порядок ее совершенствования. По итогам рассмотрения,
  1928. кадровая политика определена как система осмысленных и составленных
  1929. определенным способом норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в
  1930. соответствии с долговременной стратегией организации, а такие мероприятия по
  1931. работе с кадрами, как составление расписания штата, отбор, обучение, аттестация
  1932.  
  1933. 37 Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря
  1934. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от
  1935. 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //
  1936. http://www.pravo.gov.ru/. 2016.
  1937. 58
  1938. и продвижение должны планироваться как можно заранее, и не расходиться с
  1939. задачами и стратегическими целями фирмы. К основным факторам формирования
  1940. кадровой политики можно отнести различные нормативные ограничения,
  1941. ситуацию на рынке труда в целом, цели организации, условия труда, стиль
  1942. управления, тип власти, концептуальные кадровые документы и так далее.
  1943. Во второй главе была рассмотрена организационно-экономическая
  1944. характеристика ПИ «Владимиравтодорпроект», характеристика его кадровой
  1945. политики, а также проанализированы факторы формирования кадровой политики
  1946. проектного института. По итогам рассмотрения кадровая политика в проектном
  1947. институте была определена как пассивная и закрытая с элементами открытости,
  1948. что является алогичным и требует скорейшего вмешательства.
  1949. В третьей главе были выявлены направления совершенствования кадровой
  1950. политики, было дано содержание предложений по совершенствованию кадровой
  1951. политики ПИ «Владимиравтодорпроект», а также представлено обоснование
  1952. социально-экономической эффективности выработанных предложений. В итоге
  1953. были выявлены следующие проблемы в сфере кадровой политики ПИ
  1954. «Владимиравтодорпроект»:
  1955. • Среди причин, по которым сотрудники увольняются в 72% случаев это
  1956. неудовлетворенность работой.
  1957. • При отборе и приеме на работу используются только 1 обязательный
  1958. метод отбора персонала - это собеседование. Следует внедрить и использовать
  1959. новые методы отбора параллельно с уже имеющимся.
  1960. • Кадровую политику ПИ «Владимиравтодорпроект» в целом можно
  1961. охарактеризовать как пассивную, что является алогичным, потому как нет
  1962. никакой программы действий при возникновении различного рода проблем
  1963. связанных с персоналом.
  1964. • В ПИ «Владимиравтодорпроект» нет утвержденного документа который
  1965. бы регулировал кадровую политику. Предлагается разработать и внедрить
  1966. Стандарт Организации Системы Менеджмента качества «Управление
  1967. человеческими ресурсами».
  1968. 59
  1969. Подводя итог, можно сказать, что в данной работе были рассмотрены
  1970. теоретические основы формирования кадровой политики и определен порядок
  1971. совершенствования кадровой политики организации, была проанализирована
  1972. кадровая политика ООО ПИ «Владимиравтодорпроект» и факторы ее
  1973. формирования, а также выявлены направления ее совершенствования, были
  1974. выработаны предложения по совершенствованию кадровой политики ООО ПИ
  1975. «Владимиравтодорпроект», и было дано обоснование социально-экономической
  1976. эффективности выработанных предложений. В результате предложенные в этой
  1977. работе мероприятия по совершенствованию кадровой политики выведут ее на
  1978. новый уровень, преобразовав из пассивной в активную, рациональную.
  1979. 60
  1980. Библиографический список
  1981. Нормативные правовые акты и официальные документы:
  1982. 1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным
  1983. голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
  1984. поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от
  1985. 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // http://www.pravo.gov.ru/. 2016.
  1986.  Локальные нормативные акты в организации:
  1987. 2. План повышения квалификации ПИ «Владимиравтодорпроект» за 2014 г.
  1988. 3. Штатное расписание Проектного института «Владимиравтодорпроект» за
  1989. 2013-2015 гг.
  1990. 4. СТО Порядок проведения аттестации в ПИ «Владимиравтодорпроект» от
  1991. 2013 г.
  1992. 5. СТО Организационная структура Проектного института
  1993. «Владимиравтодорпроект» от 2013 г.
  1994. 6. ООО ПИ «Владимиравтодорпроект» Система менеджмента качества 6.2-
  1995. 01-06 «Управление человеческими ресурсами» 2012г.
  1996. 7. Должностные инструкции ПИ «Владимиравтодорпроект» за 2012 г.
  1997. 8. Устав Проектного института «Владимиравтодорпроект» от 2009 г. – 112с.
  1998. 9. Допуск к видам работ СРО за 2015 г.
  1999.  Специальная литература:
  2000. 10. Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. Система
  2001. управления персоналом на предприятиях. - М.: ВЦП, 2008. с.14.
  2002. 11. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации /
  2003. Т. Ю. Базаров - М. : ИПК Госслужбы, 2013. – 350 с.
  2004. 12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. М., Инфра-М,
  2005. 2012. – 695 с. ISBN 978-5-16-003671-7.
  2006. 13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по
  2007. кадровой работе. – М.: Юристъ, 2009. - 104 c.
  2008. 61
  2009. 14. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. — Москва:
  2010. Юнити-Дана, 2009.
  2011. 15. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебнопрактическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
  2012. 16. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации. М., ИнфраМ, 2012. С. 38
  2013. 17. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе. Изд-во: М.:
  2014. МЦФЭР, 2005 г.- 230c.
  2015. 18. Кравченко К.А. Организационное проектирование и управление
  2016. развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования систем
  2017. управления. – М.: Академический проект, Альмаматер, 2006. 527c.
  2018. 19. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная
  2019. книга менеджера). – М.: Экзамен, 2009. 576c.
  2020. 20. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная
  2021. политика в организации / Аверин А.Н. - М.: Флинта, 2008. - 420с.
  2022. 21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. –
  2023. М.: ИНФРА-М, 2013. – 415с.
  2024. 22. Кравченко, А.И., Кравченко, К.А. Основы менеджмента. Управление
  2025. людьми/А.И. Кравченко, К.А. Кравченко. – СПб.:Академический проект, 2010. –
  2026. 400 с.
  2027. 23. Залюбовский И. Анализ движения кадров. М., Инфра-М, 2013. 357c.
  2028. 24. Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу. — Москва:
  2029. Юнити-Дана, 2009. – 230с.
  2030. 25. Надеждина В. Эфеективная мотивация персонала. Как добиться
  2031. максимум результата при минимуме затрат/В. Надеждина. – Минск:Харвест,
  2032. 2011. – 256 с.
  2033. 26. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура».
  2034. - М., 2010. – 187 с.
  2035. 27. Кирхлер, Э., Родлер, К. Мотивация в организациях/Э. Кирхлер, К.
  2036. Родлер. - Харьков.: Гуманитарный центр, 2010. – 168 с. ISBN 966-95859-3-7.
  2037. 62
  2038. 28. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для
  2039. успеха организации/Э. Мерманн. – Харьков.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 c.
  2040. 29. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.:
  2041. Финансы и статистика, 2011. – 145с.
  2042. 30. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. –
  2043. М.: Высшая школа, 2013. – 341с.
  2044. 31. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия //
  2045. Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2. – 456c.
  2046. Электронные источники:
  2047. 32. О компании «Владимиравтодорпроект» [Электронный ресурс]. – URL:
  2048. http://vladproekt.ru/o_kompanii/ob_organizacii/ (дата обращения: 15.04.16.)
  2049. 33. Услуги оказываемые ПИ «Владимиравтодорпроект» [Электронный
  2050. ресурс]- URL: http://vladproekt.ru/o_kompanii/uslugi/ (дата обращения: 15.04.16.)
  2051. 63
  2052. Приложение 1
  2053. УТВЕРЖДАЮ:__________
  2054. Ввести в действие «__» ________2012г.
  2055. Генеральный директор ООО
  2056. ПРОЕКТНЫЙ ИНСТИТУТ
  2057. «ВЛАДИМИРАВТОДОРПРОЕКТ»
  2058.  Смирнов Ю.В.
  2059. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
  2060. ПРОЕКТНЫЙ ИНСТИТУТ
  2061. «ВЛАДИМИРАВТОДОРПРОЕКТ»
  2062. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
  2063. СТО СМК 6.2-01-08
  2064. «Управление человеческими ресурсами»
  2065.  Экз. №
  2066. г. Владимир
  2067. 64
  2068. Содержание
  2069. 1. Назначение
  2070. 2. Область применения
  2071. 3. Ответственность и полномочия
  2072. 4. Нормативные ссылки, определения и сокращения
  2073. 5. Общие положения
  2074. 6. Аттестация работников организации
  2075. 7. Организация повышения квалификации работников
  2076. 8. Приложения:
  2077. Блок-схема процесса
  2078. Формы документов
  2079.  
  2080. 65
  2081. Настоящий стандарт устанавливает основные принципы определения потребностей
  2082. подразделений института в кадрах, порядок подбора, подготовки и переподготовки персонала в
  2083. ООО Проектный институт «Владимиравтодорпроект», именуемый в дальнейшем организация.
  2084. 1. Назначение
  2085. 1.1.Настоящий стандарт организации предназначен для реализации требований
  2086. государственного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
  2087. 1.2.Стандарт определяет порядок управления персоналом в Системе менеджмента качества.
  2088. 2. Область применения
  2089. 2.1.Стандарт обязателен для всех подразделений и работников, за которыми закреплены
  2090. определённые функции в Системе менеджмента качества организации, как на самом
  2091. предприятии, так и в, привлекаемых к работе, сторонних организациях.
  2092. 3. Ответственность и полномочия
  2093. 3.1.Ответственность за выполнение требований, установленных данным стандартом
  2094. организации, возлагается на инспектора по кадрам.
  2095. 3.2.Ответственность за разработку и внесение изменений в данную документированную
  2096. процедуру возлагается на руководителя Службы качества.
  2097. 4. Нормативные ссылки, определения и сокращения
  2098. 4.1. Нормативные ссылки.
  2099. - Трудовой кодекс Российской Федерации
  2100. - Контрактная система найма работников в проектной организации. Практические
  2101. рекомендации с типовыми формами контрактов.- М., 1996
  2102. - Кодекс об административно-правовых нарушениях.
  2103. - Ведомственные директивные и руководящие документы по вопросам трудовых
  2104. взаимоотношений и учету кадров.
  2105. - Коллективный договор.
  2106. 4.2. Аттестация - это процедура проверки соответствия работника организации занимаемой
  2107. должности.
  2108. Компетентность персонала определяется, как «выраженная способность применять свои знания
  2109. и умения».
  2110. 4.3. Инспектор отдела кадров - ИОК.
  2111. 5. Общие положения
  2112. 5.1. Реализация требований государственного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 предполагает
  2113. выполнение определённых действий, в том числе:
  2114. - оценку компетентности персонала;
  2115. - определение несоответствий компетенции персонала и потребностей в устранении
  2116. этих несоответствий;
  2117. - организацию и проведение обучения, как способа устранения несоответствий в компетенции;
  2118. - оценку результативности принятых мер по устранению несоответствий в компетенции.
  2119. 5.2. Каждое из перечисленных действий соответствующим образом планируется, а результаты
  2120. предпринятых действий фиксируются в виде соответствующих записей (план проведения
  2121. аттестации, документы кадрового учёта, аттестационный лист).
  2122. 5.3. Современная концепция управления организацией предполагает выделение такой
  2123. управленческой сферы деятельности, как управление человеческими ресурсами, т.е. управление
  2124. персоналом организации и, в частности, управление компетентностью персонала. Требования к
  2125. человеческим ресурсам касаются, в первую очередь, компетентности персонала.
  2126. 66
  2127. 5.4. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть
  2128. компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта.
  2129. 5.5. Традиционно компетентность характеризуется:
  2130. - образованием;
  2131. - реальной подготовкой персонала;
  2132. - навыками;
  2133. - опытом работы;
  2134. - знанием нормативной, технической, методической литературы;
  2135. - умением работать в группе, предлагать идеи и отстаивать свою позицию.
  2136. 5.6. Организация должна: установить необходимую компетентность персонала, выполняющего
  2137. работу, которая влияет на качество продукции; проводить подготовку персонала или
  2138. предпринимать другие действия для удовлетворения этих потребностей; оценивать
  2139. результативность предпринятых действий; обеспечивать, чтобы её персонал был осведомлён об
  2140. уместности (актуальности, необходимости) и важности своей деятельности и о том, каким
  2141. образом он вносит свой вклад в достижение целей в области качества, а также вести и
  2142. сохранять соответствующие записи по вопросам образования, подготовки, навыков и опыта.
  2143. 5.7. Требования к компетенции персонала указываются в соответствующих должностных
  2144. инструкциях.
  2145. 5.8. Для оценки фактической компетентности персонала руководство организации пользуется
  2146. данными кадрового учёта, содержащими информацию об образовании, стаже работы по
  2147. специальности, повышении квалификации, результатах аттестации.
  2148. 5.9. Фактическая компетентность сотрудников обязательно должна соответствовать
  2149. необходимой (или несколько превышать её). Эффективному решению задачи установления
  2150. такого соответствия служит периодически проводимая аттестация, т.е. регулярная деятельность
  2151. по оценке компетентности персонала организации. По результатам оценки и проведённого
  2152. анализа разрабатываются планы:
  2153. - приёма новых сотрудников,
  2154. - повышения квалификации,
  2155. - перемещения и увольнения персонала.
  2156. Реализация планов позволяет установить соответствующий баланс компетентностей.
  2157. 5.10. В проектном институте постоянно происходит совершенствование процессов, способов их
  2158. организации, средств и оборудования, что также вызывает необходимость изменения
  2159. (повышения) требований к компетентности персонала.
  2160. 5.11. При приёме на работу новых сотрудников для оценки уровня их компетентности
  2161. проводится тестирование, собеседование, определяется необходимость назначения
  2162. испытательного срока в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.
  2163. 5.12. Общая численность работников института на текущий год определяется объёмом
  2164. предстоящих работ и их характером. Численность работников в отделах
  2165. (подразделениях) определяется штатным расписанием, объёмом предстоящих работ и
  2166. выработкой, планируемой отделам.
  2167. 5.13. Начальники отделов анализируют имеющийся состав кадров по действующему штатному
  2168. расписанию и определяют недостающее количество работников по отдельным специальностям,
  2169. учитывая движение кадров по итогам прошедшего года, а так же с учётом видов и объёмов
  2170. планируемых работ.
  2171. 5.14. Потребность во временных и сезонных рабочих для выполнения полевых работ
  2172. определяют начальники соответствующих отделов (подразделений).
  2173. 5.15. Начальники подразделений института представляют инспектору по кадрам заявки
  2174. (произвольной формы) на необходимые им кадры в начале года и по мере производственной
  2175. необходимости.
  2176. 5.16. Инспектор по кадрам рассматривает поступившие заявки и составляет сводную заявку по
  2177. институту и представляет её генеральному директору на подпись, после чего заявка
  2178. направляется в бюро по трудоустройству (в Службу занятости).
  2179. 67
  2180. 5.17. По получении заявок от начальников отделов (подразделений) на пополнение отдельными
  2181. специалистами по производственной необходимости инспектор отдела кадров принимает меры
  2182. к вольному найму таких специалистов.
  2183. 5.18. Блок-схема процесса управления персоналом приведена в приложении 1. Основные
  2184. процедуры, задачи и участники процесса управления кадрами приведены в табличной форме в
  2185. приложении 2.
  2186. 5.19. Порядок ведения и управления записями по управлению персоналом осуществляется в
  2187. соответствии с ДП СМК 4.2-02-08 «Управление записями».
  2188. 6. Аттестация работников организации
  2189. 6.1. Аттестация работников организации проводится периодически один раз в три года.
  2190. 6.2. Разработку планов аттестации осуществляет инспектор по кадрам при участии начальников
  2191. подразделений и начальника технического отдела.
  2192. 6.3. Разработку мероприятий по совершенствованию аттестации работников осуществляет
  2193. инспектор по кадрам совместно с главным инженером института.
  2194. 6.4. Мероприятия по совершенствованию аттестации работников включаются в ежегодный
  2195. план совершенствования СМК.
  2196. 6.5.Основанием для разработки мероприятий по совершенствованию аттестации работников
  2197. служит информация, которая поступает от начальников подразделений института.
  2198. 6.6. При аттестации должны быть определены деловые качества аттестуемых работников и
  2199. сделаны выводы об их соответствии занимаемой должности.
  2200. 6.7. Аттестация проводится на основе объективной оценки деятельности работников.
  2201. 6.8. Порядок планирования и проведения аттестации работников организации осуществляется в
  2202. соответствии с СТО СМК 6.2-02-08 «Порядок проведения аттестации».
  2203. 7.Организация повышения квалификации работников
  2204. 7.1. Хорошо спланированная и чётко организованная работа по обучению персонала является
  2205. основой для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, доведения фактической
  2206. компетентности персонала до уровня необходимой. Обучение является важнейшим средством
  2207. повышения ценности человеческих ресурсов организации. Расходы, связанные с обучением
  2208. персонала, рассматриваются администрацией как приоритетные и необходимые.
  2209. 7.2. При планировании потребностей в обучении и подготовке работников руководство
  2210. учитывает не только изменения, вызванные характером процессов, но руководствуется также
  2211. степенью подготовленности работников, их интересами и планами; организационными
  2212. изменениями; стратегическими планами развития предприятия.
  2213. 7.3. Процесс подготовки персонала требуемой квалификации включает:
  2214. - определение формы и длительности подготовки (переподготовки);
  2215. - выбор организации, предоставляющей образовательные услуги;
  2216. - анализ результатов подготовки (переподготовки);
  2217. - определение эффективности подготовки (переподготовки) персонала.
  2218. 7.4. В зависимости от имеющейся и требуемой компетентности сотрудников определяется
  2219. форма подготовки (переподготовки) сотрудника:
  2220. - обучение с отрывом от выполнения текущих производственных обязанностей;
  2221. - обучение без отрыва от выполнения текущих производственных обязанностей;
  2222. - самостоятельное повышение квалификации.
  2223. 7.5. Для выбора образовательной организации техническим отделом проводится анализ рынка
  2224. образовательных услуг. При анализе учитываются:
  2225. - специализация образовательной организации;
  2226. - качество предоставляемых услуг;
  2227. - наличие программ, соответствующих нуждам организации;
  2228. - соответствие программ обучения требованиям, предъявляемым в организации к
  2229. компетентности персонала;
  2230. 68
  2231. - уровень преподавательского состава, ведущего занятия;
  2232. - стоимость образовательных услуг;
  2233. - возможность получения свидетельства о повышении квалификации;
  2234. - наличие культурной программы.
  2235. 7.6. Техническим отделом проектного института при согласовании с начальниками
  2236. производственных отделов в начале каждого года разрабатывается план проведения
  2237. технической учёбы в производственных отделах, который утверждает главный инженер
  2238. института. Планы технической учёбы ориентированы на успешное решение текущих
  2239. производственных проблем и охватывают вопросы анализа замечаний экспертиз разных
  2240. уровней. Целью технической учёбы сотрудников института является получение
  2241. запланированных новых знаний, умений и навыков и их активное последующее применение;
  2242. освоение технологии проектирования, углубление знаний нормативно-технической литературы.
  2243. 7.7. Система повышения квалификации должна быть встроена в
  2244. технологический процесс, что обеспечит её непрерывное функционирование. Основанием для
  2245. инициирования процесса повышения квалификации является ошибка, обнаруженная в
  2246. проектно-сметной документации при контроле качества внутри института, экспертизе,
  2247. осуществлении авторского или технического надзора.
  2248. 7.8. Чтобы обучение дало реальные результаты:
  2249. - оно должно быть чётко спланировано и ориентировано на потребности организации, её
  2250. стратегию, перспективы и финансовые возможности;
  2251. - необходимо провести мероприятия, направленные на мотивацию работников организации к
  2252. обучению;
  2253. - необходимо правильно выбрать формы и методы обучения;
  2254. - должны быть определены и доведены до сведения обучающихся критерии оценки.
  2255. 7.9. Результативность обучения можно оценить получив ответы на следующие вопросы:
  2256. - понравился ли обучаемым процесс обучения (анкетирование или опрос);
  2257. - освоили ли обучаемые новый материал (зачёт, экзамен, тестирование);
  2258. - применяют ли полученные знания в процессе работы (опрос руководителя, коллег,
  2259. аттестация);
  2260. - что новое, что делает работник после обучения приносит пользу организации (сведения от
  2261. непосредственного руководителя, удовлетворённость сотрудников, текучесть кадров).
  2262. 7.10. Анализ ответов на выше перечисленные вопросы выявляет необходимость проведения
  2263. корректирующих действий по процессу обучения.
  2264. 7.11. Анализ результатов подготовки и переподготовки сотрудников производится
  2265. вышестоящими руководителями. Это могут быть собеседования с обученными специалистами,
  2266. тестовые проверки знаний, полученных по изученной программе и пр.
  2267. 7.12. Важнейшим показателем результативности предпринятых мер по усилению потенциала
  2268. организации, таких как приём новых сотрудников, повышение квалификации, перемещение и
  2269. увольнение персонала, является снижение уровня несоответствий в проектной продукции по
  2270. причинам, вызванным принятием несоответствующих управленческих решений и
  2271. недостаточной компетентностью исполнителей.
  2272. 69
  2273. Приложение 2
  2274. Схема процесса управления персоналом
  2275. попод
  2276.  данные для анализа
  2277. Подготовка данных о
  2278. компетентности и
  2279. квалификации
  2280. персонала
  2281. инспектор по кадрам
  2282. Оценка техникоэкономической
  2283. эффективности
  2284. социальной
  2285. политики
  2286. Руководство
  2287. Информация о вводе в
  2288. действие новых стандартов
  2289. по управлению персоналом
  2290. Внеш. источники
  2291. Определение сотрудников, которым
  2292. необходимо повышать квалификацию
  2293. ИК, начальники отделов
  2294. Внедрение государственных и
  2295. отраслевых стандартов,
  2296. регламентирующих требования к
  2297. ПСД и т.д.
  2298. ТО, начальники подразделений
  2299. Подготовка и повышение
  2300. квалификации кадров по вопросам
  2301. управления проектированием
  2302. Руководство, инспектор по кадрам
  2303. Подготовка и повышение
  2304. квалификации по
  2305. вопросам формирования
  2306. и контроля качества
  2307. проектной продукции
  2308. ИК, начальники
  2309. подразделений,
  2310. аттестационная комиссия
  2311. Проведение анализа
  2312. социальной политики
  2313. Руководство
  2314. Разработка мероприятий по
  2315. совершенствованию
  2316. социальной политики на
  2317. предприятии
  2318. Инспектор по кадрам
  2319. Проведение обучения
  2320. персонала
  2321. Сторонние
  2322. организации
  2323. Оперативный учёт
  2324. информации о квалификации
  2325. персонала
  2326. ИК
  2327. Аттестация
  2328. работников
  2329. Аттестационная
  2330. комиссия
  2331. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
  2332. высшего образования
  2333. «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и
  2334. ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ
  2335. ФЕДЕРАЦИИ»
  2336. ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ
  2337. Факультет управления
  2338. Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент
  2339. Специализация Стратегический менеджмент
  2340. Кафедра Менеджмента
  2341. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
  2342. (Бакалаврская работа)
  2343. на тему:
  2344. «Совершенствование кадровой политики организации ( на примере
  2345. ООО «Атриум» )
  2346. Автор работы:
  2347. студент 4 курса
  2348. очной формы обучения
  2349. Валиева Анастасия Ильнуровна
  2350. Подпись________________
  2351. Руководитель работы:
  2352. К.э.н., доцент
  2353. Макаров Павел Юрьевич
  2354. Подпись______________
  2355. Заведующий кафедрой:
  2356. К.псх.н., доцент
  2357. Жилина Жанна Анатольевна
  2358. Подпись_________________
  2359. Владимир 2017
  2360. 2
  2361. Содержание
  2362. Введение........................................................................................................................... 3
  2363. Глава 1. Теоретико-методологические основы совершенствования кадровой
  2364. политики........................................................................................................................... 5
  2365. 1.1 Понятие и виды кадровой политики ....................................................................... 5
  2366. 1.2 Факторы формирования кадровой политики ....................................................... 10
  2367. 1.3 Этапы формирования кадровой политики............................................................ 15
  2368. Глава 2. Анализ кадровой политики ООО «Атриум» ............................................... 19
  2369. 2.1 Организационно экономическая характеристика ООО «Атриум».................... 19
  2370. 2.2 Характеристика кадровой политики и кадрового потенциала ООО «Атриум»23
  2371. 2.3 Направления совершенствования кадровой политики........................................ 38
  2372. Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию кадровой
  2373. политики ООО «Атриум»............................................................................................. 42
  2374. 3.1 Предложения по совершенствованию кадровой политики и их
  2375. обоснование ................................................................................................................... 42
  2376. 3.2 Рекомендации по внедрению предложений ......................................................... 50
  2377. 3.3 Организационно-экономическая эффективность предложений ........................ 60
  2378. Библиографический спиок……………………………………………………………68
  2379. Приложения……………………………………………………………………………72
  2380. 3
  2381. Введение
  2382. В современных условиях хозяйствования одним из основных факторов конкурентоспособности компании, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве
  2383. важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных
  2384. условий деятельности – как особый вид инвестиций.
  2385. В этой связи, работник превратился в основной источник прибыли, и на передний план выходят вопросы эффективного стратегического и управления персоналом, как человеческим ресурсом. Этим и обусловлена актуальность данной
  2386. работы.
  2387. Целью работы является изучение кадровой политики и разработка мер по ее
  2388. совершенствованию в ООО «Атриум»
  2389. В соответствии с заданной целью обозначены следующие задачи:
  2390. 1. Определить теоретические-методологические основы совершенствования
  2391. кадровой политики
  2392. 2. Провести анализ кадровой политики т кадрового потенциала ООО «Атриум» и выявить направления совершенствования кадровой политики
  2393. 3. Разработать предложения по совершенствованию кадровой политики
  2394. ООО «Атриум» и дать рекомендации по их внедрению
  2395. 4. Провести оценку организационно-экономической эффективности разработанных предложений
  2396. Объект исследования – ООО «Атриум»
  2397. Предмет исследования – кадровая политика
  2398. Теоретическую базу исследования составили труды таких авторов как: Батяев А.А., Егоршин А.П., Магура М.И., Кочеткова А.И., Кибанов А.Я., Меликьян
  2399. Г.Г., Попов Г. X., Травин В.В., Дятлов В.А.Проблема формирования эффективной
  2400. кадровой политики освещена также в трудах отечественных и зарубежных авторов как Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. , Бавыкина В., Самыги-
  2401. 4
  2402. на С.И. и Столяренко Л.Д. , Шкатулла В.И. и др., а также материалы периодической печати и сайты сети Интернет.
  2403. Несмотря на значительное количество научных разработок по проблемам
  2404. кадровой политики, остается слабо разработанным механизм ее реализации и
  2405. применение теории в практической деятельности предприятий.
  2406. Практическая значимость работы определяется использованием полученных результатов для улучшения работы кадровой службы ООО «Атриум».
  2407. 5
  2408. Глава 1. Теоретико-методологические основы совершенствования кадровой
  2409. политики
  2410. 1.1 Понятие и виды кадровой политики
  2411. В новых сложных экономических условиях успех деятельности компаний
  2412. во многом зависит от эффективности использования всех ее ресурсов. И такой,
  2413. безусловно, наиважнейший ресурс любой компании, как ее персонал, не является
  2414. исключением. Работодатели стремятся к сокращению издержек на персонал и к
  2415. повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации. Одновременное достижение этих двух целей возможно при грамотной кадровой политике компании, которая должна включать в себя, в частности, правильную организацию работы персонала, соответствующее четкое распределение обязанностей и нагрузки на сотрудников, справедливую систему оплаты труда и привлечение в организацию тех специалистов, которые благодаря своему опыту и знаниям
  2416. способны внести в развитие компании существенный вклад, необходимый для
  2417. достижения намеченных целей ее деятельности.
  2418. Все коммерческие и не являющиеся таковыми предприятия в обязательном
  2419. порядке должны заниматься собственной кадровой политикой.
  2420. Под данным термином подразумевается целенаправленное формирование
  2421. коллектива, цели и задачи которого совпадают с целями и задачами самого предприятия. При этом под объектом осуществления кадровой политики подразумевается сам наемный работник.
  2422. В научной литературе трактовка термина «кадровая политика» довольно
  2423. многообразна. Различные авторы по разному определяют кадровую политику
  2424. компаний.
  2425. Например, Тейлор Ф.У. считает, что кадровая политика – это:
  2426. - подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания,
  2427. где они могут дать наибольшую пользу;
  2428. - развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему
  2429. производительности и максимального благосостояния.
  2430. Кибанов А.Я дает следующее определение кадровой политике: «кадровая
  2431. 6
  2432. политика организации — основа формирования стратегии управления персоналом».
  2433. Деятельностный подход к формулировке кадровой политики наблюдается в
  2434. работах В.А. Чижова и В.А. Спивака. По определению В.А. Чижова, «кадровая
  2435. политика предприятия, фирмы - это комплекс организационных и
  2436. содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей
  2437. и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации
  2438. конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» 1
  2439. .
  2440. Основные элементы кадровой политики приведены на рис. 1.
  2441. Рисунок 1 - Элементы кадровой политики 2
  2442. Традиционно кадровая политика ассоциируется с функциональными
  2443. областями управления персоналом: оплаты труда и вознаграждений, подбором и
  2444. расстановкой кадров, обучением персонала, коммуникативной политикой и т.д.
  2445. Это отражает и идеологию, и приоритеты управления персоналом, и
  2446. методологические подходы к решению проблем управления персоналом 3
  2447. .
  2448.  
  2449. 1 Чижов В.А., Спивак В.А. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 500 с.
  2450. 2 Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности
  2451. организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. – М.: URSS : Либроком, 2012. – 243 с.
  2452. 3 Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. –
  2453. Изд-во: БХВ-Петербург, 2012.- 416 с.
  2454. 7
  2455. Таким образом, кадровая политика является основой или своеобразным
  2456. «стержнем», опорой всей кадровой работы компаний, и отправной точкой для
  2457. формирования кадровой стратегии.
  2458. Целями осуществления кадровой политики является решение определенных
  2459. задач. Причем в зависимости от сферы деятельности предприятия, а также специфики его работы, они могут отличаться.
  2460. Кадровая политика обязательно должна осуществляться только лишь при
  2461. выполнении требований Трудового кодекса РФ. Иначе же решения, принятые в
  2462. несоответствии с такой политикой, будут признаны незаконными. Потому перед
  2463. началом формирования такой политики стоит пристально изучить нормы, регулирующие взаимоотношения между работодателем и его работником.
  2464. Кадровая политика может быть разработана для решения самых разных задач. Основными направлениями работы кадровой политики являются следующие,
  2465. представленные в таблице 1.
  2466. Таблица 1 - Основные направления работы кадровой политики
  2467. Управление Организация персонала
  2468. Процесс подбора
  2469. работников
  2470. Его последующая расстановка на должности в соответствии с потребностями предприятия
  2471. Формирование Также подготовка резерва для последующего его выдвижения на руководящие должности
  2472. Проведение процедуры оценки
  2473. Последующей аттестации персонала
  2474. Процесс Развития персонала
  2475. Стимулирование Также последующая мотивация, проведение процедуры оплаты труда
  2476. Принято выделять следующие виды кадровой политики:
  2477.  пассивная кадровая политика;
  2478.  реактивная кадровая политика;
  2479.  превентивная кадровая политика;
  2480.  активная кадровая политика.
  2481. 8
  2482. Чаще всего, на большом количестве различных предприятий используется
  2483. именно пассивная политика. Она подразумевает полное отсутствие какой-либо
  2484. направленности в выборе персонала. Кадровый отдел придерживается лишь критериев пригодности в плане опыта и навыков определенного специалиста для выполнения работы.
  2485. Реактивная кадровая политика ставит перед собой задачу устранения уже
  2486. появившихся проблем. Например, негативное влияние на коллектив чего-либо,
  2487. отсутствие мотивации к труду, иное. Опять же, такое положение дел далеко не
  2488. всегда положительно сказывается на производстве. В то же время более благоприятно для предприятия, чем пассивная политика.
  2489. Превентивная кадровая политика - тип политики, сущность которой заключается в понимании руководством требований к кадрам. Но при этом какие-либо
  2490. возможности осуществлять влияние на неё у предприятия попросту отсутствуют.
  2491. Специальные программы, дающие возможность осуществить реализацию процедуры, также отсутствуют.
  2492. Активная кадровая политика подразумевает под собой рациональный подход к решению кадрового вопроса. Создается специальная программа, в соответствии с которой осуществляется подбор персонала на основании не только навыков и умений, но также различных других характеристик. Существует специальная разработанная заранее программа касательно подбора коллектива.
  2493. Помимо обозначенных выше разновидностей кадровой политики, существует альтернативная классификация. Она подразумевает разделение на следующие типы 4
  2494. :
  2495.  открытого типа;
  2496.  закрытого типа.
  2497. Под открытой подразумевается возможность устройства на работу в предприятие сотрудника на любом уровне - от простого работника до руководителя.
  2498. Причем в таком случае фактор наличия опыта решающим по сути не является.
  2499.  
  2500. 4 Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект -
  2501. Москва, 2013. - 688 c.
  2502. 9
  2503. Данная кадровая политика максимально эффективна именно для молодых предприятий, которые ведут агрессивную политику завоевания своего сегмента рынка,
  2504. она подразумевает быстрый рост, а также существенное разрастание штата с течением времени.
  2505. Под закрытой кадровой политикой подразумевается возможность трудоустройства на руководящие должности только лишь сотрудников, которые уже трудоустроены на данном предприятии. В то же время со стороны прием специалистов возможен только лишь на невысокие должности. Данная политика характерна для предприятий, которые уже заняли свое место на рынке. Также характерна
  2506. такая политика для предприятий государственной службы.
  2507. Существуют следующие основные элементы кадровой политики - они характерны фактически для любой компании, где она осуществляется 5
  2508. :
  2509.  основные принципы;
  2510.  организационная и штатная политика;
  2511.  политика информационного характера;
  2512.  финансовая политика;
  2513.  политика развития персонала;
  2514.  оценка результатов деятельности.
  2515. Основные принципы - осуществляется процесс отражения информации касательно процедуры применения кадровой политики. На данный момент существует большое количество различных нюансов, связанных с этим. Оптимальным
  2516. решением является предоставление персоналу полного доступа к информации касательно кадровой политики.
  2517. Организационная составляющая подразумевает применение самой политики на практике. Фактически данный момент подразумевает прием на работу сотрудников в полном соответствии с установками, имеющими место в кадровой
  2518. политике. Финансовый момент подразумевает соответствующую оплату за вы-
  2519.  
  2520. 5 Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление
  2521. социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва,
  2522. 2013. - 641 c.
  2523. 10
  2524. полнение определенной работы. В некоторых случаях - финансовую стимуляцию
  2525. за работу.
  2526. Политика развития персонала - процесс обучения, повышения квалификации персонала. Обычно подобное могут позволить себе только лишь достаточно
  2527. крупные предприятия.
  2528. Конечным этапом является оценка результатов деятельности кадровой политики. Если по какой-то причине нужных результатов добиться не удалось —
  2529. направление её следует пересмотреть.
  2530. Важно помнить о необходимости разрабатывать кадровую политику для
  2531. каждого предприятия строго индивидуально, так существует много нюансов, связанных со сферой деятельности предприятия, а также с условиями работы самих
  2532. сотрудников.
  2533. Отсутствие кадровой политики может привести к появлению достаточно
  2534. серьезных системных проблем на предприятии. В первую очередь таковые проблемы могут сказаться на производительности труда.
  2535. 1.2 Факторы формирования кадровой политики
  2536. Процесс разработки кадровой политики организации имеет много определенных особенностей. Специфика политики зависит от множества самых разных
  2537. факторов. Факторы, определяющие кадровую политику предприятия, представлены на рис. 2.
  2538. Вышеперечисленные факторы определяют тип кадровой политики на предприятии. С другой стороны эффективность кадровой политики определяется дополнительным набором факторов (рисунок 3).
  2539. 11
  2540. Рисунок 2 – Факторы, определяющие кадровую политику предприятия
  2541. Рисунок 3 - Факторы эффективности кадровой политики
  2542. 12
  2543. Так же финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на
  2544. развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами
  2545. и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без
  2546. которых преодолеть кризис невозможно.
  2547. Управление персоналом в период кризиса включает в себя решение следующих вопросов и проблем:
  2548. - формирование специальной команды руководителей высшего и среднего
  2549. звена, способных адаптировать предприятие к изменившимся условиям на рынке;
  2550. - сохранение наиболее ценных кадров предприятия – опытных специалистов, управляющих и рабочих, вклад в развитие и деятельность предприятия которых максимален;
  2551. - не сокращение кадрового потенциала, а приведение его к наиболее рациональной организационной структуре, отвечающей всем требованиям предприятия
  2552. при изменившихся условиях рынка;
  2553. - снижение (в идеале – полная ликвидация) социального и психологического напряжения в коллективе, уровня недоверия к руководству.
  2554. Одним из важнейших моментов, гарантирующих, что управление персоналом организации в кризисный период будет иметь максимальную эффективность,
  2555. является выбор правильной кадровой политики.
  2556. В условиях кризисной фазы основу концепции кадровой политики организации составляет обеспечение выживаемости компании за счет более высоких
  2557. темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов.
  2558. Другими словами, задача компании заключается в адаптации персонала не к
  2559. изменениям внешних факторов, а к скорости этих изменений, в опережении их.
  2560. Для создания успешно работающего коллектива необходимо найти правильное сочетание как деловых, так и коммуникативных качеств каждого сотрудника, определив его оптимальную социальную роль, и обозначить круг партнеров,
  2561. 13
  2562. с которыми ему лучше работать на близкой дистанции, либо наоборот – автономно 6
  2563. .
  2564. Управление в различных сферах производства, будь то выпуск продукции
  2565. машиностроения, обуви или книг, требует в современных условиях новых, гибких
  2566. и нетрадиционных форм организации труда. Каждому этапу экономического развития соответствует свой доминирующий стиль управления. Например, стиль
  2567. управления, который является эффективным в период первоначального накопления капитала, абсолютно неприемлем в постиндустриальном обществе.
  2568. Учитывая все это, рекомендуется ориентироваться на тот стиль управления,
  2569. который сочетает в себе индивидуальные особенности руководителя и специфику
  2570. возглавляемой им организации.
  2571. Опыт ведения бизнеса большинства организаций показывает четкую зависимость стратегических решений по развитию компании и системы управления
  2572. персоналом. Как правило, в большинстве случаев общая стратегия представляет
  2573. собой симбиоз нескольких вариантов стратегий.
  2574. Для российских предприятий, подверженных влиянию множества кризисных факторов за счет нестабильности внешних рыночных условий, характерной
  2575. является комбинация элементов циклической и предпринимательской стратегии.
  2576. Каждому из рассмотренных видов стратегий организации будет соответствовать определенная технология управления персоналом, представленная в таблице 2.
  2577. Нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого
  2578. предприятия и стратегией управления персоналом является ключевым фактором,
  2579. определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования
  2580. предприятия в условиях кризиса.
  2581. Во время нестабильной экономической ситуации необходимо развивать не
  2582. только материальную базу стимулирования сотрудников, но и нематериальную.
  2583.  
  2584. 6
  2585. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков,
  2586. В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
  2587. 14
  2588. Таблица 2 - Взаимосвязь стратегии бизнеса с технологией
  2589. управления персоналом 7
  2590. Тип стратегии бизнеса
  2591. Требуемые характеристики персонала
  2592. Технология управления
  2593. Персоналом
  2594. Циклическая стратегия
  2595. Основная задача – спасение
  2596. организации, сокращение затрат на персонал производится для сохранения компании в
  2597. краткосрочный период и стабильности в долгосрочном
  2598. периоде
  2599. Мобильность и
  2600. гибкость в любых
  2601. условиях, ориентация на дальнейшие перспективы
  2602. А) необходимы разносторонне развитые
  2603. сотрудники;
  2604. Б) применяется система мотивации и
  2605. премирования по результатам;
  2606. В) имеются большие возможности для
  2607. сотрудников, но при этом осуществляется их тщательный отбор
  2608. Предпринимательская стратегия
  2609. Направлена на быстрое
  2610. осуществление ближайших
  2611. мер; ориентирована на высокоэффективные проекты при
  2612. минимальном количестве
  2613. действий с учетом финансового риска
  2614. Новаторство,
  2615. инициативность,
  2616. нацеленность на
  2617. контакты, долговременная ориентация, готовность
  2618. рисковать и нести
  2619. ответственность
  2620. А) необходимы люди, способные идти
  2621. на риск и доводить дело до конца;
  2622. Б) вознаграждение беспристрастное, на
  2623. конкурентной основе;
  2624. В) оценка труда только по конечным
  2625. результатам, не слишком жесткая.
  2626. Г) неформальное, ориентированное на
  2627. наставника развитие;
  2628. Д) перемещения на основе интереса
  2629. служащих, подбор рабочего места только по интересам работника
  2630. Касательно материальной мотивации существует множество различных вариаций и методик, предлагаемых различными специалистами в области работы с
  2631. персоналом. Для того чтобы правильно выстроить структуру материальной мотивации, руководителю недостаточно знать поверхностные правила управления, понадобится также осведомленность в области психологии, экономических и финансовых рычагов управления и основ менеджмента.
  2632.  
  2633. 7 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
  2634. 15
  2635. За счет финансового поощрения можно действительно улучшить производительность и эффективность работы персонала, главное, чтобы такая возможность была у руководителя в нелегкое для организации время. Ведь материальная
  2636. мотивация включает в себя не только премии за то, что подчиненный выполнил
  2637. поставленную задачу раньше срока, максимизировав свои временные, интеллектуальные и энергетические ресурсы. Для каждого подчиненного, форма вручения
  2638. денежного вознаграждения, его масштаб и частота характеризуют отношение самого руководителя, и компании в целом, к его труду.
  2639. На основе поощрений работник может сделать вывод о том, насколько ценным сотрудником его считают, какую роль он играет во всем производственном
  2640. процессе и на что он может рассчитывать в перспективе, если будет старательно
  2641. выполнять свои обязанности.
  2642. Кроме этого, есть и психологически аспекты, которые затрагивают финансовые выгоды: работник, который лишен материального стимулирования, постепенно теряет уверенность в своих способностях, снижает темпы работы, не замечая смысла от своих упорных действий, и, как следствие, становится менее полезным для компании.
  2643. Когда в стране наступает экономический кризис, сотрудник каждого предприятия, независимо от должности, чувствует накаленность обстановки, поэтому
  2644. им, как никогда, необходима материальная мотивация или другие виды стимулирования. В нестабильной обстановке сотрудник боится потерять свое рабочее место, его пугает возможность уменьшения заработной платы или неудачных сделок
  2645. компании, которые приведут ее к банкротству, а, следовательно, к увольнению
  2646. персонала.
  2647. 1.3 Этапы формирования кадровой политики
  2648. Процесс формирования кадровой политики может отличаться, но в большинстве случаев он включает в себя определенные базовые этапы.
  2649. В перечень таковых в первую очередь входит следующее:
  2650.  нормирование;
  2651. 16
  2652.  программирование;
  2653.  мониторинг персонала 8
  2654. .
  2655. На этапе нормирования осуществляется процесс согласования основных
  2656. принципов работы предприятия с принципами, целями самого персонала. Данный
  2657. этап является фактически самым важным. Так как нередко подразумевается проведение специфической беседы с уже принятыми на работу сотрудниками. Потому в осуществлении данного этапа обязательно принимает участие непосредственный руководитель предприятия, его исполнительный орган.
  2658. Программирование - процесс разработки программ, а также алгоритмов
  2659. реализации кадровой работы. Происходит конкретизация задач, а также при необходимости процесса нормирования. Обязательно должны быть учтены все факторы, которые могут каким-либо образом оказывать влияние на процесс работы.
  2660. Строится целая система всевозможных мероприятий по решению поставленных
  2661. перед сотрудниками кадровых задач.
  2662. Мониторинг персонала - конечный этап внедрения кадровой политики. Его
  2663. особенностью, отличие от остальных является фактически непрерывность процесса. Так как мониторинг должен осуществляться непрерывно, без каких-либо перерывов.
  2664. Таким образом осуществляется процесс внедрения кадровой политики на
  2665. всех уровнях предприятия.
  2666. Помимо обозначенных выше этапов, могут иметь место какие-либо ещё,
  2667. дополнительные. Свои особенности имеет процесс внедрения кадровой политики
  2668. на уровне государственной службы.
  2669. При внедрении, реализации кадровой политики следует руководствоваться
  2670. некоторыми важными принципами. К наиболее существенным стоит отнести:
  2671.  целесообразность;
  2672.  результативность;
  2673.  направленность на решение определенных задач 9
  2674. .
  2675.  
  2676. 8 Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт -
  2677. Москва, 2014. - 444 c.
  2678. 17
  2679. Важно в первую очередь учитывать сферу работы конкретного предприятия, для которого осуществляется разработка. Например, для медицинского персонала следует использовать свою собственную, специфическую кадровую политику.
  2680. Важным принципом кадровой политики является именно целесообразность.
  2681. Необходимость в ней возникает только лишь в случае, когда на предприятии требуется решить какие-либо определенные задачи.
  2682. Если же коллектив работников невелик, то смысла в таковой политике
  2683. обычно попросту не имеется. Аналогичным образом обстоит дело со сферой деятельности - она должна подразумевать необходимость проведения определенной
  2684. кадровой политики.
  2685. Ещё одним важным принципом является результативность. Подразумевается, что в течение определенного периода времени должны иметь место какие-либо
  2686. результаты проведения кадровой политики.
  2687. Критерии оценки таких результатов также должны быть установлены заранее. Это позволит избежать большого количества самых разных затруднений.
  2688. Если же результаты внедрения политики неудовлетворительны, то стоит
  2689. произвести процедуру её пересмотра. Ещё один аспект ведения успешной кадровой политики - она направлена на результат.
  2690. Требуется обязательно установить четкие цели, которые должны быть достигнуты за счет ведения определенного характера кадровой политики. По возможности формулировать такие цели требуется максимально точно. Именно определенность, нацеленность на результат позволит вести максимально эффективную политику рассматриваемого вида.
  2691. Таким образом, кадровая политика является основой или своеобразным
  2692. «стержнем», опорой всей кадровой работы компаний, и отправной точкой для
  2693. формирования кадровой стратегии.
  2694.  
  2695. 9 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление
  2696. персоналом» / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 447 с.
  2697. 18
  2698. Целями осуществления кадровой политики является решение определенных
  2699. задач. Причем в зависимости от сферы деятельности предприятия, а также специфики его работы, они могут отличаться.
  2700. В условиях кризисной фазы основу концепции кадровой политики организации составляет обеспечение выживаемости компании за счет более высоких
  2701. темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов.
  2702. Другими словами, задача компании заключается в адаптации персонала не к
  2703. изменениям внешних факторов, а к скорости этих изменений, в опережении их.
  2704. 19
  2705. Глава 2. Анализ кадровой политики ООО «Атриум»
  2706. 2.1 Организационно экономическая характеристика ООО «Атриум»
  2707. «Вилла» - ресторан нового направления в центре Владимира. Гостям предлагается широкий выбор блюд средиземноморской и японской кухни, три просторных зала, VIP кабинки, летняя терраса.
  2708. Уютная атмосфера, качественное обслуживание, вежливый персонал, красивое оформление блюд – главные достоинства рассматриваемого ресторана.
  2709. Местонахождение ресторана: г. Владимир, ул. Большая Московская, 18
  2710. Режим работы:
  2711. Пн-Чт, Вс: с 12:00 до 24:00
  2712. Пт-Сб: с 12:00 до 2:00
  2713. В меню представлены японская и средиземноморская кухня.
  2714. Основной поток посетителей приходится на выходные и праздничные дни.
  2715. Задачей работников ресторана «Вилли» является радушно встретить, быстро и вкусно покормить гостей, создать им все условия для полноценного отдыха .
  2716. Ресторан предлагает своим гостям блюда следующих категорий:
  2717. - Салаты;
  2718. - Закуски;
  2719. - Супы;
  2720. - Горячие блюда;
  2721. - Шашлыки;
  2722. - Соусы;
  2723. - Гарниры;
  2724. - Напитки;
  2725. - Десерты.
  2726. Меню ресторана разнообразное, оно подходит для приятного проведения
  2727. времени с друзьями или близкими людьми, а также для проведения праздничных
  2728. банкетов.
  2729. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду. Администраторы,
  2730. официанты, бармены квалифицированы.
  2731. 20
  2732. Численность персонала в ресторане 19 человек. Среди них представители
  2733. различных категорий – рабочие и служащие (специалисты и руководители).
  2734. Структурная схема ресторана представлена на рисунке 4.
  2735. Рисунок 4 - Структурная схема ресторана
  2736. Организационная структура управления ресторана построена в соответствии с принципами линейной модели формирования подразделений и представляет
  2737. собой иерархическую систему управления, в которой вышестоящий руководитель
  2738. (директор) осуществляет единоличное руководство подчиненными ему руководителями функциональных подразделений. Каждый из них, в свою очередь, непосредственно руководит работниками подразделения, входящего в сферу их ответственности. Подобная структура управления проста. Ясно очерченные права и
  2739. обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
  2740. Услуги ресторана:
  2741. - Обслуживание банкетов различных видов, тематических вечеров;
  2742. - Доставка блюд в близлежащие районы;
  2743. Дополнительные услуги:
  2744. - услуга официанта на выезд;
  2745. - организация кейтеринга;
  2746. - детский уголок для самых важных гостей в ресторане.
  2747. Маркетинговая политика ресторана:
  2748. - Ежемесячная раскидка листовок;
  2749. Директор
  2750. Администраторы Шеф-повар
  2751. Уборщики Охрана Официанты Повара
  2752. 21
  2753. - Наличие группы в ВКОНТАКТЕ и Facebook;
  2754. - Рекламный блок на TV.
  2755. Обратная связь:
  2756. - Имеется книга отзывов и предложений
  2757. - Устная обратная связь (через официантов и менеджеров).
  2758. Со времени открытия ресторана сформировалась база основных гостей, со
  2759. своими вкусами и потребностями, администрация ресторана уделяет особое внимание пожеланиям гостей и старается угодить им. В ресторане имеется как наличный, так и безналичный расчёт. Доля наличного расчета из общего дохода составляет 80%.
  2760. Основные экономические показатели деятельности на основе Приложения 1
  2761. ресторана представлены в таблице 3.
  2762. Таблица 3 - Динамика основных экономических показателей, руб.
  2763. Показатели Год Абсолютное
  2764. отклонение, +,–
  2765. Относительное отклонение, %
  2766. 2014 2015 2016 2015/
  2767. 2014
  2768. 2016/
  2769. 2015
  2770. 2015/
  2771. 2014
  2772. 2016/
  2773. 2015
  2774. 2016/
  2775. 2014
  2776. Выручка 50805524 59361428 60737561 8555904 1376133 16,84 2,32 19,55
  2777. Себестоимость 18081162 19649764 21759398 1568602 2109634 8,68 10,74 20,34
  2778. Валовая прибыль 32724362 39711664 38978163 6987302 -733501 21,35 -1,85 19,11
  2779. Рентабельность продукции (услуг), % 180,99 202,10 179,13 21,11 -22,96 11,66 -11,36 -1,02
  2780. Рентабельность продаж, % 64,41 66,90 64,17 2,49 -2,72 3,86 -4,07 -0,37
  2781. Затраты на рубль продаж
  2782. 35,59 33,10 35,83 -2,49 2,72 -6,99 8,23 0,66
  2783. Графически динамика основных финансовых показателей ресторана представлена на рис. 5.
  2784. 22
  2785. 50805524
  2786. 59361428 60737561
  2787. 32724362
  2788. 39711664 38978163
  2789. 179,13 202,1
  2790. 180,99
  2791. 64,41 66,9 64,17
  2792. 0
  2793. 10000000
  2794. 20000000
  2795. 30000000
  2796. 40000000
  2797. 50000000
  2798. 60000000
  2799. 70000000
  2800. 2014 2015 2016
  2801. 0
  2802. 50
  2803. 100
  2804. 150
  2805. 200
  2806. 250
  2807. Выручка
  2808. Валовая прибыль
  2809. Рентабельность продукции
  2810. (услуг), %
  2811. Рентабельность продаж, %
  2812. Рисунок 5 - Динамика основных финансовых показателей ресторана
  2813. В 2014 г. выручка ресторана составила 50 805,5 тыс. руб., в 2015 г. она выросла до 59 361,4 тыс. руб., а в 2016 г. значение достигло 60 737,6 тыс. руб., то
  2814. есть прирост показателя в 2015 г. составил 16,84%, а в 2016 г. – 2,32%, т.е. прирост выручки замедлился. Прирост себестоимости при этом наоборот увеличился
  2815. с 8,68% до 10,74%.
  2816. Таким образом, за исследуемый период себестоимость демонстрирует более
  2817. высокий темп роста, чем выручка. Это негативное явление, которое приводит к
  2818. снижению валовой прибыли, которая по итогам 2015 г. показала увеличение на
  2819. 21,35%, а в 2016 г. уже снижение на 1,85%.
  2820. В 2014 г. валовая прибыль ресторана составила 32 724,4 тыс. руб. Поэтому
  2821. можно говорить о качественном управлении себестоимостью продукции и услуг
  2822. на начало периода исследования. В 2016 г. значение показателя составило
  2823. 38 978,2 тыс. руб. Это свидетельствует об эффективном управлении операционными расходами.
  2824. Рентабельность продукции по итогам 2016 г. показала снижение на 22,96%,
  2825. рентабельность продаж также немного снизилась на 2,72%, что обусловлено ростом затрат.
  2826. 23
  2827. 2.2 Характеристика кадровой политики и кадрового потенциала
  2828. ООО «Атриум»
  2829. Позиционирование ресторана на рынке во многом определяется возможностями и конкурентоспособностью во внешней среде. Проведем PEST-анализ
  2830. внешней среды функционирования ресторана в таблице 4.
  2831. Таблица 4 - PEST-анализ
  2832. Группа факторов Фактор Влияние на компанию
  2833. Политические Изменение профильного законодательства
  2834. Возможны ограничения в сфере продаж
  2835. алкоголя, введение лицензирования, экостандартов и пр., что ведет к росту издержек
  2836. Геополитическая ситуация Запрет на импорт из Турции снизил широту ассортимента ресторана, т.к. он еще
  2837. не полностью перешел на поставки продуктов от российских поставщиков
  2838. Социо-культурные Мода Быстрая смена модных тенденций в еде
  2839. может привести к созданию запасов невостребованных продуктов
  2840. Традиции Рост националистических (патриотических) настроений приводит к спросу на
  2841. «национальные» блюда
  2842. Экономические Рост курса иностранных валют
  2843. Возможен рост цен на импортную продукцию или продукты, изготовленные из
  2844. импортного сырья
  2845. Снижение платежеспособности населения
  2846. Снижение количества посетителей и
  2847. среднего чека
  2848. Технологические Развитие новых технологий
  2849. в приготовлении пищи
  2850. Рост конкуренции, потеря части рынка,
  2851. если ресторан не будет успевать внедрять
  2852. новые технологии
  2853. Вывод: с учетом государственной политики, направленной на импортозамещение, всем игрокам рынка стоит учесть, что выживут те, которые смогут перейти на российских поставщиков и при этом держать на должном уровне качест-
  2854. 24
  2855. во еды и напитков с учетом интересов целевой аудитории. Необходим постоянный контроль над издержками и анализ и имеющихся конкурентов.
  2856. Анализ кадровой политики будем проводить по следующим направлениям:
  2857. - политика отбора персонала при приеме на работу;
  2858. - политика организации труда;
  2859. - политика в области мотивации и оценки персонала.
  2860. Политика отбора персонала при приеме на работу
  2861. Оценочные показатели на стадии изучения резюме по категориям персонала
  2862. представлены в таблице 5.
  2863. Таблица 5 - Оценочные показатели на стадии изучения резюме по категориям
  2864. персонала
  2865. Пор.
  2866. Критерий Категория
  2867. Руководс
  2868. тво
  2869. Охрана Обслуживающий
  2870. персонал
  2871. Вспомогательный
  2872. персонал
  2873. 1. По возрасту + + + +
  2874. 2. По полу + + + +
  2875. 3. По образованию + + + +
  2876. 4. По опыту работы + + +
  2877. 5. По стажу работы + +
  2878. 6. По умениям и навыкам +
  2879. 7. По отдельным
  2880. требованиям
  2881. + +
  2882. Данные критерии оцениваются на стадии изучения резюме, вместе с тем
  2883. специальные умения, навыки и требования проверяются только при приеме
  2884. работников охраны, у кандидатов на должности руководящего звена и
  2885. обслуживающего персонала, в частности официантов и менеджера зала, проверка
  2886. не проводится.
  2887. Оценочные показатели при приеме на работу представлены в табл. 6.
  2888. Таблица 6 - Оценочные показатели при приеме на работу
  2889. 25
  2890. Пор.
  2891. Критерий Категория
  2892. Руковод
  2893. ство
  2894. Охрана Обслуживаю
  2895. щий персонал
  2896. Вспомогат
  2897. ельный
  2898. персонал
  2899. 1. Условия достижения по целям + - - -
  2900. 2. Компетенции личности + - - -
  2901. 3. Профессиональные компетенции + + +/- +/-
  2902. 4. Профессиональные знания + + +/- -
  2903. Как видим, при приеме на работу практически не проводится оценка личных качеств персонала и его мотивов, независимо от должности, что может впоследствии привести к ситуации, когда работник окажется несоответствующим
  2904. выполнению должностных обязанностей, что приведет к неудовлетворенности
  2905. работника и руководства ресторана.
  2906. Ставка ресторана на работников «как на средство», имеющая место в настоящее время, скорее всего, приведет к отрицательным результатам, поэтому
  2907. нуждается в совершенствовании.
  2908. Политика организации труда
  2909. Для выявления проблемных зон проведем качественный анализ процессов
  2910. организации труда. Для этого был проведен опрос всего персонала, которому
  2911. предлагалось оценить каждый критерий по шкале от 0 – очень плохо до 5 – очень
  2912. хорошо. Далее рассчитывался средний балл по каждому критерию и по каждой
  2913. группе критериев. Полученные данные представлены в табл. 7.
  2914. Таблица 7 - Качественный анализ процессов организации труда
  2915. Критерий Средние
  2916. баллы
  2917. 1 2
  2918.  I. Внутренние взаимоотношения (max – 20 баллов) 9,5
  2919. Психологическая обстановка положительная 2
  2920. 26
  2921. Продолжение таблицы 7
  2922. 1 2
  2923. Взаимоотношения с руководством положительные 3
  2924. Персонал ресторана участвует в управлении 2,5
  2925. Регламентные документы исполняются 2
  2926. II. Компенсации (max – 30 баллов) 17,3
  2927. Хорошее соотношение трудозатрат и системы компенсаций 3
  2928. Обоснованность в применении тарифных ставок от уровня квалификации 3
  2929. Уровень оплаты по результатам работы 3,1
  2930. Вероятность дополнительного дохода 3
  2931. Оплата труда на основе справедливых принципов 3
  2932. Хорошее экономическое благополучие 2,2
  2933.  III. Трудовое место (max – 45 баллов) 18
  2934. Место работы удачно расположено рядом с местом жительства 1,6
  2935. Оснащенность рабочих мест соответствующим инвентарем 2,5
  2936. Рабочие места оборудованы современной техникой 1,2
  2937. Наличие служебного автотранспорта и автостоянки 2,3
  2938. Соответствие условий труда нормам эргономики и физиологии 2,2
  2939. Правильная организация мест труда 2
  2940. Планирование по целям применяется 2,2
  2941. По отдельным категориям персонала проводится нормирование труда 2,6
  2942. Безопасность по рабочим местам 1,6
  2943. IV. Карьера (max – 20 баллов) 9,4
  2944. Присутствие ряда типов построения карьеры 1,6
  2945. Процессы обучения работников одобряются 2,5
  2946. Карьерный рост осуществляется по результатам и уровню квалификации 2,4
  2947. Аттестационные мероприятия персонала проводятся адекватно 2,9
  2948.  V. Социальные вопросы (max – 30 баллов) 15,6
  2949. Обеспечивается оплата листков нетрудоспособности 2,2
  2950. Предоставление отпусков осуществляется в соответствии с графиком отпусков 2
  2951. Компенсации выплачиваются в соответствии с законодательными актами 3,1
  2952. Обязательные выплаты при увольнении вне зависимости от статьи увольнения 3,2
  2953. Обеспечение работникам прав граждан 2,5
  2954. 27
  2955. Продолжение таблицы 7
  2956. 1 2
  2957. Чувство социальной безопасности 2,6
  2958. VI. Блага социального характера (max – 10баллов) 3,6
  2959. Высокое материальное благополучие 1,6
  2960. Чувство социальной обеспеченности 2
  2961. Итого (max – 155 баллов) 73,3
  2962. Итоговая сумма по баллам шести групп показателей составляет 73,3, это
  2963. показывает низкое качество процессов организации труда. Несколько критериев
  2964. оценены в целом позитивно, например, уровень компенсаций и социальные
  2965. гарантии, в целом система управления персоналом нуждается в
  2966. совершенствовании, персонал не удовлетворен системой построения карьеры,
  2967. уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом и так
  2968. далее.
  2969. Удовлетворенность работников ресторана результатами трудового процесса
  2970. на основе анкетирования отображается в табл. 8.
  2971. Таблица 8 - Удовлетворенность условиями труда и местом работы
  2972. Пор.
  2973. № Вопрос
  2974. Положительные
  2975. ответы
  2976. Положительные ответы от
  2977. общего кол-ва
  2978. персонала
  2979. %
  2980. Удовлетворенность
  2981. индекс
  2982. степень
  2983. 1 2 3 4 5
  2984. 1 Как Вы оцениваете удовлетворенность собственной жизнью?
  2985. 7 28% 0,3 Низкий
  2986. 2 Как Вы оцениваете свою удовлетворенность сегодняшним местом работы?
  2987. 12 48% 0,5 Средний
  2988. 3 Уверенны ли вы в завтрашнем дне? 18 72% 0,8 Высокий
  2989. 4 Как вы оцениваете текущее положение дел
  2990. в ресторане «Вилла»?
  2991. 11 44% 0,5 Средний
  2992. 5 Как вы оцениваете условия труда? 14 56% 0,6 Высокий
  2993. 28
  2994. Продолжение таблицы 8
  2995. 1 2 3 4 5
  2996. 6 Удовлетворены ли Вы организацией трудового процесса в ресторане?
  2997. 9 36% 0,4 Средний
  2998. 7 Удовлетворяет ли Вас организация отдыха
  2999. и досуга в ресторане?
  3000. 10 40% 0,4 Средний
  3001. 8 Удовлетворяет ли Вас собственная производительность труда и производительность
  3002. ваших коллег?
  3003. 12 48% 0,5 Средний
  3004. 9 Как Вы можете оценить взаимоотношения
  3005. между руководством и персоналом?
  3006. 8 32% 0,4 Средний
  3007. В целом по предлагаемым вопросам отражается низкая удовлетворенность.
  3008. Высокая степень удовлетворенности наблюдается только в двух вопросах:
  3009. стабильность, возможность быть уверенным в будущем и условия работы;
  3010. Средняя - 6 параметров: удовлетворенность жизнью, удовлетворенность работой, текущее положение дел в ресторане, удовлетворенностью организацией
  3011. трудовых процессов, отдыха и досуга, производительность труда;
  3012. Низкая - 1 параметр: взаимоотношения между руководством и работниками.
  3013. Соответственно, из девяти параметров семь нуждаются в совершенствовании, что указывает на то, что в системе управления персоналом необходимы соответствующие перемены.
  3014. Политика в области мотивации и оценки персонала
  3015. Для оценки качеств персонала выберем количественный метод оценки. Для
  3016. этого в табл. 9 представим несколько критериев для оценки персонала по категориям работников. Все критерии оцениваются по десятибалльной шкале.
  3017. Таблица 9 - Оценка качества персонала
  3018. Критерий Руководс
  3019. тво
  3020. Охрана Обслужи
  3021. вающий
  3022. персонал
  3023. Вспомога
  3024. тельный
  3025. персонал
  3026. 1 2 3 4 5
  3027. способность к обучению 10 10 8 6
  3028. 29
  3029. Продолжение таблицы 9
  3030. 1 2 3 4 5
  3031. умение делать устные обобщения 10 9 7 7
  3032. умение делать письменные обобщения 10 9 7 6
  3033. Контактность 9 9 7 9
  3034. способность к творчеству 9 8 8 8
  3035. Самооценка 9 9 6 5
  3036. общественная задача 10 9 8 8
  3037. гибкость поведения 10 10 6 7
  3038. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц
  3039. 9 8 8 9
  3040. внутренние рабочие нормативы 10 10 7 7
  3041. необходимость продвижения 7 8 6 5
  3042. гибкость при достижении цели 10 8 6 5
  3043. первостепенность работы 10 9 7 7
  3044. реальность надежд 9 8 7 7
  3045. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы
  3046. 9 8 9 9
  3047. сопротивляемость стрессу 9 9 6 7
  3048. разнообразие интересов 9 9 6 4
  3049. энергия 10 10 6 8
  3050. организованность и способность к адекватному планированию карьеры
  3051. 10 10 5 7
  3052. готовность принимать решения и умение их обосновывать
  3053. 10 8 5 4
  3054. Средний балл 9,45 8,9 6,75 6,75
  3055. Из данных таблицы 9 видно, что в общем работа сотрудников квалифицированная и имеет довольно высокие показатели деятельности. Если рассматривать
  3056. руководство, то в среднем его оценка 9,45. Руководители первого и второго уровня ресторана умеют качественно делать обобщения, воспринимать чужое мнение,
  3057. готовы принимать решения. Первостепенность работы стоит на первом месте.
  3058. Если говорить о службе охраны, то средний бал равен 8,9. Сопротивляемость стрессу, разнообразие интересов, терпимость к неопределенности - все это
  3059. стоит на уровне 9 баллов, но также они энергичны, обладают знаниями нормативов, желанием повышения и достижения поставленных целей.
  3060. 30
  3061. Обслуживающий и вспомогательный персонал имеют средний балл 6,75,
  3062. это довольно хороший результат для таких сотрудников.
  3063. Далее проведем анализ кадрового потенциала ресторана. Штатное расписание представлено в таблице 10.
  3064. Таблица 10 - Штатное расписание ресторана «Вилла»
  3065. п/п Должность
  3066. Кол-во штатных
  3067. Единиц
  3068. Должностной оклад,
  3069. руб.
  3070. 1 Директор 1 60000
  3071. 2 Зам. Директора 1 50000
  3072. 3 Главный бухгалтер 1 40000
  3073. 4 Начальник отдела закупок 1 45000
  3074. 5 Менеджер зала 2 30000
  3075. 6 Официанты 6 25000
  3076. 7 Повара 4 35000
  3077. 8 Водитель 2 25000
  3078. 9 Уборщица 1 17000
  3079. Проведем анализ количественного состава рабочих кадров ресторана и дадим оценку их соответствия потребностям (таблица 11).
  3080. Таблица 11 - Анализ обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами
  3081. п/п
  3082. Должность Кол-во
  3083. штат.ед.
  3084. 2014 г., чел. 2015 г., чел. 2016 г., чел.
  3085. 1 2 3 4 5
  3086. 1 Директор 1 1 1 1
  3087. 2 Зам. Директора 1 1 1 1
  3088. 3 Главный бухгалтер 1 1 1 1
  3089. 4 Начальник отдела закупок 1 1 1 1
  3090. 5 Менеджер зала 2 2 2 2
  3091. 6 Официанты 6 6 4 6
  3092. 31
  3093. Продолжение таблицы 11
  3094. 1 2 3 4 5
  3095. 7 Повара 4 4 4 4
  3096. 8 Водитель 2 2 1 2
  3097. 9 Уборщица 1 1 1 1
  3098. Итого: 19 19 16 19
  3099. На основании данных таблицы 11 можно сделать вывод, что ресторан «Вилла» был обеспечен трудовыми ресурсами на 100% только в 2014 г. В 2015 г. по
  3100. причине снижения клиентопотока вследствие финансово-экономического кризиса
  3101. прошло сокращение штата, и общая численность персонала сократилась на 3 чел.
  3102. Далее проведен анализ структуры персонала ресторана за 2014-2016 гг.
  3103. (таблица 12).
  3104. Таблица 12 - Анализ структуры и динамики персонала, %
  3105. Категория
  3106. работников
  3107. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абс. изм. %
  3108. Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % Чел. %
  3109. Управленческие работники
  3110. 2 10,5 2 12,5 2 11,8 - 1,3 - 112,4
  3111. Специалисты 3 15,8 2 12,5 2 11,8 -1 -3,0 66,7 74,8
  3112. Обслуживающий
  3113. персонал
  3114. 10 52,6 9 56,3 10 58,8 - 6,2 - 111,8
  3115. Вспомогательный
  3116. персонал
  3117. 4 21,1 3 18,8 3 17,6 -1 -3,5 75,0 83,4
  3118. ВСЕГО 19 100,0 16 100,0 17 100,0 -2 - 89,5 -
  3119. Из данных таблицы 12 видно, что численность управленческого персонала в
  3120. 2016 г. по сравнению с 2014 г. не изменилась. Доля обслуживающего персонала
  3121. увеличилась на 11,8% в 2015 г. по сравнению с 2014 г., доля вспомогательного
  3122. персонала уменьшилась на 16,6% в 2014 г. по сравнению с данными 2014 г. Это
  3123. связано с финансово-экономическим кризисом.
  3124. Кадровая политика ресторана «Вилла» проанализирована в таблице 13.
  3125. 32
  3126. Таблица 13 - Анализ кадрового состава ресторана «Вилла»
  3127. Показатель
  3128. 2014 г. 2015 г. 2016 г.
  3129. Чел. Доля, % Чел. Доля, % Чел. Доля, %
  3130. 1. Категории персонала по
  3131. уровню персонала:
  3132. 19 100,0 16 100,0 17 100,0
  3133. -с высшим образованием 5 26,3 4 25,0 4 23,5
  3134. -со средне специальным образованием или незаконченным высшим
  3135. 14 73,7 12 75,0 13 76,5
  3136. 2. Категории персонала по
  3137. возрастному признаку:
  3138. 19 100,0 16 100,0 17 100,0
  3139. -до 30 лет 15 78,9 14 87,5 15 88,2
  3140. -от 30 до 40 лет 2 10,5 2 12,5 2 11,8
  3141. -от 40 до 50 лет 2 10,5 0 0 0 0
  3142. -свыше 50 лет 1 0,1 0 0 0 0
  3143. 3. Пол
  3144. - женский 7 36,8 13 81,3 14 82,4
  3145. - мужской 12 63,2 3 18,7 3 17,6
  3146. Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
  3147. - в 2016 г. 23,5% персонала компании имеют высшее образование, 76,5% -
  3148. среднее специальное или незаконченное высшее. При этом первый показатель сократился, а второй увеличился. Это связано с приемом на работу за 2015-2016 гг.
  3149. сотрудников на должность поваров и официантов, что и предполагает наличие
  3150. среднего специального образования;
  3151. - 88,2% сотрудников в 2016 г. моложе 30 лет, 11,8% - в возрасте от 30 до 40
  3152. лет;
  3153. - основную долю коллектива в 2015-2016 гг. занимает женский пол (2015 г.
  3154. – 81,3%, 2016 г. – 82,4%). На долю мужского пола приходится всего лишь 18,7% в
  3155. 2015 г. и 17,6% в 2016 г.
  3156. Основную часть персонала ресторана «Вилла» составляет молодежь с общим трудовым стажем до 5 лет. Они составляли в 2014 г. 73,7% от общего коли-
  3157. 33
  3158. чества сотрудников, в 2015 г. – 81,3%, а в 2016 г. – 82,4%. На долю сотрудников с
  3159. общим трудовым стажем от 5 до 10 лет приходилось в 2014 г. 15,8%, в 2015 г. –
  3160. 6,3%, в 2016 г. – 5,9%. На долю сотрудников с общим трудовым стажем от 10 до
  3161. 15 лет и от 15 до 20 лет приходилось одинаковая доля: 5,3% в 2014 г., 6,3% в 2015
  3162. г. и 5,9% в 2016 г.
  3163. Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по
  3164. стажу работы (таблица 14).
  3165. Таблица 14 - Качественный состав трудовых ресурсов ресторана
  3166. Показатель Численность рабочих на
  3167. конец года
  3168. Удельный вес, %
  3169. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г.
  3170. По общему трудовому стажу,
  3171. лет
  3172.  до 5
  3173. 14 13 14 73,7 81,3 82,4
  3174.  от 5 до 10 3 1 1 15,8 6,3 5,9
  3175.  от 10 до 15 1 1 1 5,3 6,3 5,9
  3176.  от 15 до 20 1 1 1 5,3 6,3 5,9
  3177. Итого 19 16 17 100,0 100,0 100,0
  3178. По трудовому стажу в ресторане, лет
  3179.  до 5 18 14 15 94,7 87,5 88,2
  3180.  от 5 до 10 1 2 2 5,3 12,5 11,8
  3181. Итого 19 16 17 100,0 100,0 100,0
  3182. В ресторане основную долю среди работников занимают работники с общим трудовым стажем до 5 лет (около 90%). Остальные 10% приходятся на работников с общим трудовым стажем в ресторане от 5 до 10 лет.
  3183. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу (таблица 15).
  3184. Таблица 15 - Анализ возрастного состава кадров
  3185. Возраст 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение
  3186. 34
  3187. Численность
  3188. работников,
  3189. чел.
  3190. уд.
  3191. вес,
  3192. %
  3193. Численность
  3194. работников,
  3195. чел.
  3196. уд.
  3197. вес,
  3198. %
  3199. Численность
  3200. работников,
  3201. чел.
  3202. уд.
  3203. вес,
  3204. %
  3205. (+,-),
  3206. 2016 г. к
  3207. 2014 г.
  3208. менее 25 лет 4 22 3 17 3 20 -1
  3209. 25-35 13 67 11 67 11 67 -2
  3210. 36-55 2 11 2 16 3 13 +1
  3211. Итого 19 100 16 100 17 100 -2
  3212. Из анализа данных таблицы 15 видно, что в 2014 году численность работников с возрастом менее 25 лет составила 4 человека, в 2015 году – 3 человека, к
  3213. 2016 году ситуация не изменилась. В общем наблюдаем снижение численности
  3214. персонала по данной группе на 1 человека.
  3215. Работников в возрасте от 25 до 35 лет в организации в 2014 году 13 человек,
  3216. в 2015 году – 11 человек, в 2016 году – 11 человек. Таким образом, в организации
  3217. наблюдается снижение численности персонала в возрасте от 25 до 35 лет за 2014-
  3218. 2016 годы на 2 сотрудника.
  3219. Сотрудники ресторана «Вилла» в возрасте от 36 до 55 лет являются самыми
  3220. малочисленными. В 2014-2015 годах их численность составляла 2 человека, в последующий 2016 г. наблюдается рост численности на 1 сотрудника. В структуре
  3221. работников организации данная категория в процентном соотношении в 2014 году
  3222. составляла 11%, в 2015 г. – 16%, в 2016 г. – 13%.
  3223. Рассмотрим структуру кадров ресторана в зависимости от уровня образования в табл. 16.
  3224. Таблица 16 - Анализ структуры кадров в зависимости от уровня образования
  3225. Уровень образования 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонекол-во, ние (+, -)
  3226. чел
  3227. уд.
  3228. вес,
  3229. %
  3230. кол-во,
  3231. чел
  3232. уд.
  3233. вес, %
  3234. кол-во,
  3235. чел
  3236. уд.
  3237. вес,
  3238. %
  3239. 1 2 3 4 5 6 7 8
  3240. Продолжение таблицы 16
  3241. 1 2 3 4 5 6 7 8
  3242. 35
  3243. Среднее и/или полное общее
  3244. образование
  3245.  - - - - - - -
  3246. Начальное и/или среднее
  3247. профессиональное образование
  3248.  - - - - - - -
  3249. Высшее профессиональное
  3250. образование
  3251. 19 100 16 100 17 100 -2
  3252. Всего работников 19 100 16 100 17 100 -2
  3253. Данные, представленные в таблице 16, позволяют сделать вывод о том, что
  3254. в ресторане «Вилла» все работники организации имеют высшее образование. Наличие такого образования является положительным моментом и свидетельствует
  3255. о высокой профессиональной компетентности работников организации.
  3256. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому подразделению и в целом
  3257. по ресторану. Представим показатели использования трудовых ресурсов предприятия общественного питания в виде таблицы 17.
  3258. Таблица 17 - Использование трудовых ресурсов ресторана «Вилла»
  3259. Показатель
  3260. Значение показателя Изменение
  3261. 2015 г. за год (+. -)
  3262. (to)
  3263. 2016 г.
  3264. (t1)
  3265. Среднегодовая численность работников (ЧР) 16 17 1
  3266. Отработано дней одним работником за год (Д) 244 240 -4
  3267. Отработано часов одним работником за год (Ч) 3360 3375 15
  3268. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 13,77 14,06 0,29
  3269. Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. -ч 53758,08 57364,8 3606,72
  3270. 36
  3271. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего
  3272. времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени
  3273. (таблица 18).
  3274. Таблица 18 - Анализ использования рабочего времени
  3275. Показатели
  3276. На одного работника Изменения
  3277. на
  3278. 01.01.16
  3279. на
  3280. 01.01.17
  3281. на одного
  3282. работника
  3283. на всех работников
  3284. Календарное количество дней 365 365 - -
  3285. в том числе праздничные и выходные 114 115 1 17
  3286. Номинальный фонд рабочего времени, дни 244 240 -4 -68
  3287. Неявки на работу, дни 32 35 3 51
  3288. в том числе:
  3289. ежегодные отпуска 28 28 0 0
  3290. временная нетрудоспособность 2 3 1 17
  3291. Продолжительность рабочей смены, ч. 13,77 14,06 0,29 4,93
  3292. Полезный фонд рабочего времени, ч. 49627,08 48999,1 -627,98 -10675,66
  3293. Таким образом, фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней
  3294. продолжительности рабочего дня.
  3295. Анализ движения кадров представлен в таблице 19.
  3296. Таблица 19 - Данные о движении персонала
  3297. Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г.
  3298. 1 2 3 4
  3299. Численность производственного персонала на начало года,
  3300. чел.
  3301. 17 19 16
  3302. Приняты на работу, чел. 5 2 1
  3303. Выбыли, чел. 3 5 0
  3304. В том числе по собственному желанию, чел. 3 5 0
  3305. Уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел. 0 0 0
  3306. Численность персонала на конец года, чел. 19 16 17
  3307. Продолжение таблицы 19
  3308. 37
  3309. 1 2 3 4
  3310. Среднесписочная численность персонала, чел. 18 17 17
  3311. Коэффициент оборота по приему работников, чел. 0,28 0,12 0,06
  3312. Коэффициент оборота по выбытию работников, чел. 0,17 0,12 0
  3313. Коэффициент текучести кадров, чел. 0,17 0,12 0
  3314. Коэффициент постоянства кадров, чел. 0,78 0,82 94,12
  3315. Из полученных данных видно, что в 2015 году возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 5 человек, и как следствие
  3316. уменьшилась часть постоянных работников в общей доле персонала. Текучесть
  3317. наблюдается среди обслуживающего персонала, возрастной порог которых до 25
  3318. лет (официанты). А эта категория представляет собой наибольшую долю в структуре кадров ресторана. В 2016 г. текучесть кадров абсолютно отсутствует. Что является положительной тенденцией в работе.
  3319. Для анализа производительности труда в ресторане рассчитываются
  3320. среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним
  3321. работником, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего
  3322. в стоимостном выражении (таблица 20).
  3323. Таблица 20 - Факторный анализ производительности труда
  3324. Показатель
  3325. Значение показателя Измене2015 г. 2016 г. ние
  3326. Среднегодовая численность 16 17 1
  3327. В том числе обслуживающего персонала 9 10 1
  3328. Удельный вес обслуживающего персонала в общей
  3329. численности работников (Уд)
  3330. 56,3 58,8 2,5
  3331. Отработано дней одним обслуживающим работником за год (Д)
  3332. 219 215 -4,00
  3333. Отработано часов обслуживающим персоналом, ч 3015,63 3022,9 7,27
  3334. Продолжение таблицы 20
  3335. 38
  3336. 1 2 3 4
  3337. Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) 13,77 14,06 0,29
  3338. Производство продукции в ценах базового периода,
  3339. тыс. руб.
  3340. 29119 28895 -224
  3341. Выработка одного работника, тыс. руб.:
  3342. среднегодовая, тыс. руб. (ГВ) 1038,28 1248,76 210,48
  3343. среднедневная, тыс. руб. (ДВ) 34,43 41,31 6,88
  3344. среднечасовая, тыс. руб. (ЧВ) 2,5 3 0,5
  3345. Анализ производительности труда ресторана «Вилла» отражает снижение
  3346. среднегодовой выработки работников до 1248,76 тыс.руб.
  3347. Среднедневная выработка одного работника по итогам 2015 года составила
  3348. 34,43 тыс. руб., а среднечасовая – 2,5 тыс. руб. В 2016 г. произошло увеличение
  3349. среднечасовой выработки на 0,5 тыс. руб., что незначительно, но все же является
  3350. благоприятным показателем в работе ресторана «Вилла».
  3351. 2.3 Направления совершенствования кадровой политики
  3352. Согласно проведенному анализу, выявили следующие основные проблемы
  3353. ресторана «Вилла» в кадровой политике и системе управления персоналом:
  3354. 1. По отдельным категориям персонала отсутствует мотивация труда.
  3355. 2. При приеме на работу практически не проводится оценка личных качеств
  3356. персонала и его мотивов, независимо от должности, что может впоследствии привести к ситуации, когда работник окажется несоответствующим выполнению
  3357. должностных обязанностей. Ставка ресторана на работников «как на средство»,
  3358. имеющая место в настоящее время, скорее всего, приведет к отрицательным результатам, поэтому нуждается в совершенствовании.
  3359. 3. Система управления персоналом также нуждается в совершенствовании:
  3360. персонал не удовлетворен системой построения карьеры, уровнем и качеством
  3361. оборудования мест труда, психологическим климатом.
  3362. 39
  3363. 4. Взаимоотношения между руководством и работниками не налажены, что
  3364. сказывается отрицательно на всем трудовом процессе.
  3365. 5. Главной особенностью общей системы управления персоналом является
  3366. её планирование в краткосрочной перспективе. Поиск и отбор персонала носит несистемный характер, работа ведётся исключительно по мере возникновения потребности ресторана в новых сотрудниках или в обучении уже имеющегося персонала
  3367. новым навыкам.
  3368. Для совершенствования кадровой политики и системы управления персоналом рекомендуется провести следующие мероприятия.
  3369. 1. Повышение эффективности совместной деятельности персонала
  3370. 2. Планирование карьеры работников
  3371. 3. Формирование кадрового резерва
  3372. 4. Разработка системы нематериального стимулирования сотрудников
  3373. Выводы по главе 2.
  3374. «Вилла» - ресторан нового направления в центре Владимира.
  3375. Организационная структура управления ресторана построена в соответствии с принципами линейной модели формирования подразделений и представляет
  3376. собой иерархическую систему управления.
  3377. Маркетинговая политика ресторана:
  3378. - Ежемесячная раскидка листовок;
  3379. - Наличие группы в ВКОНТАКТЕ и Facebook;
  3380. - Рекламный блок на TV.
  3381. Обратная связь:
  3382. - Имеется книга отзывов и предложений
  3383. - Устная обратная связь (через официантов и менеджеров).
  3384. В 2014 г. выручка ресторана составила 50 805,5 тыс. руб., в 2015 г. она выросла до 59 361,4 тыс. руб., а в 2016 г. значение достигло 60 737,6 тыс. руб., то
  3385. есть прирост показателя в 2015 г. составил 16,84%, а в 2016 г. – 2,32%, т.е. прирост выручки замедлился.
  3386. 40
  3387. В 2014 г. валовая прибыль ресторана составила 32 724,4 тыс. руб. Поэтому
  3388. можно говорить о качественном управлении себестоимостью продукции и услуг
  3389. на начало периода исследования. В 2016 г. значение показателя составило
  3390. 38 978,2 тыс. руб. Это свидетельствует об эффективном управлении операционными расходами.
  3391. Рентабельность продукции по итогам 2016 г. показала снижение на 22,96%,
  3392. рентабельность продаж также немного снизилась на 2,72%, что обусловлено ростом затрат.
  3393. Анализ кадровой политики проведен по следующим направлениям:
  3394. - политика отбора персонала при приеме на работу;
  3395. - политика организации труда;
  3396. - политика в области мотивации и оценки персонала.
  3397. Согласно проведенному анализу, выявили следующие основные проблемы
  3398. ресторана «Вилла» в кадровой политике и системе управления персоналом:
  3399. 1. По отдельным категориям персонала отсутствует мотивация труда.
  3400. 2. При приеме на работу практически не проводится оценка личных качеств
  3401. персонала и его мотивов, независимо от должности, что может впоследствии привести к ситуации, когда работник окажется несоответствующим выполнению
  3402. должностных обязанностей. Ставка ресторана на работников «как на средство»,
  3403. имеющая место в настоящее время, скорее всего, приведет к отрицательным результатам, поэтому нуждается в совершенствовании.
  3404. 3. Система управления персоналом также нуждается в совершенствовании:
  3405. персонал не удовлетворен системой построения карьеры, уровнем и качеством
  3406. оборудования мест труда, психологическим климатом.
  3407. 4. Взаимоотношения между руководством и работниками не налажены, что
  3408. сказывается отрицательно на всем трудовом процессе.
  3409. 5. Главной особенностью общей системы управления персоналом является
  3410. её планирование в краткосрочной перспективе. Поиск и отбор персонала носит несистемный характер, работа ведётся исключительно по мере возникновения потреб-
  3411. 41
  3412. ности ресторана в новых сотрудниках или в обучении уже имеющегося персонала
  3413. новым навыкам.
  3414. 42
  3415. Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию кадровой
  3416. политики ООО «Атриум»
  3417. 3.1 Предложения по совершенствованию кадровой политики и их
  3418. обоснование
  3419. Люди являются основным капиталом любой современной компании. Оценить уровень их взаимоотношений, определить сильные и слабые стороны с тем,
  3420. чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений.
  3421. В рамках данного исследования при помощи тестирования выявим существующие и желаемые виды поощрений, отношений сотрудников к работе, а также
  3422. определим тип мотивации сотрудников ООО «Атриум». В исследовании принимало участие 10 человек.
  3423. В исследовании был применен метод тестирования, в рамках которого
  3424. применялись три методики:
  3425. - анкета изучения поощрений (Приложение 2),
  3426. - методика «Изучение мотивационного профиля личности»,
  3427. - опросник для определения источников мотивации.
  3428. 1. Анкета изучения поощрений
  3429. Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений
  3430. представлены на рисунке 6. Проанализировав полученные данные, можно сделать
  3431. выводы, что на данный момент в организации чаще всего в качестве поощрений
  3432. используются премии - отметили 72% респондентов, благодарность (67%) и
  3433. улучшение условий работы (50%), а крайне редко применяются в качестве стимулов фотография на доске почета (6%) и оплата проезда (6%).
  3434. Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 7. В будущем сотрудники организации предпочли
  3435. бы следующие виды поощрений:
  3436. - повышение оклада (89 %),
  3437. - премии (89 %),
  3438. - дополнительная оплата к отпуску (78 %).
  3439. 43
  3440. 44
  3441. 34
  3442. 72
  3443. 50
  3444. 67
  3445. 22
  3446. 28
  3447. 17
  3448. 44
  3449. 6
  3450. 33
  3451. 11
  3452. 6
  3453. 39
  3454. 11
  3455. 22
  3456. 0
  3457. 10
  3458. 20
  3459. 30
  3460. 40
  3461. 50
  3462. 60
  3463. 70
  3464. 80
  3465. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
  3466. 1.Похвала подчиненного. 2.Повышение оклада 3.Премия
  3467. 4.Улучшение условий работы 5.Благодарность 6.Отгул, дополнительный отпуск
  3468. 7.Повышение квалификации 8.Повышение по службе 9.Высокая оценка рабочих качеств
  3469. 10. Фотография на доске почета 11.Дополнительная оплата к отпуску 12.Оплата питания
  3470. 13.Оплата проезда 14.Обращение за советом 15.Отдельный кабинет
  3471. 16.Оплата обучения
  3472. Рисунок 6 - Существующие виды поощрений
  3473. 28
  3474. 89 89
  3475. 28
  3476. 33
  3477. 61
  3478. 56
  3479. 50
  3480. 17
  3481. 22
  3482. 78
  3483. 67
  3484. 39
  3485. 17
  3486. 44
  3487. 50
  3488. 0
  3489. 10
  3490. 20
  3491. 30
  3492. 40
  3493. 50
  3494. 60
  3495. 70
  3496. 80
  3497. 90
  3498. 100
  3499. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
  3500. 1.Похвала подчиненного. 2.Повышение оклада 3.Премия
  3501. 4.Улучшение условий работы 5.Благодарность 6.Отгул, дополнительный отпуск
  3502. 7.Повышение квалификации 8.Повышение по службе 9.Высокая оценка рабочих качеств
  3503. 10. Фотография на доске почета 11.Дополнительная оплата к отпуску 12.Оплата питания
  3504. 13.Оплата проезда 14.Обращение за советом 15.Отдельный кабинет
  3505. 16.Оплата обучения
  3506. Рисунок 7 - Желаемые виды поощрений
  3507. 44
  3508. Наименее привлекательными для сотрудников являются поощрения:
  3509. - высокая оценка рабочих качеств (17%)
  3510. - обращение за советом (17%).
  3511. Соотношение между желаемым и существующим можно представить в виде
  3512. диаграммы (рисунок 8). Теперь, если соотнести полученные данные, становится
  3513. понятно, что желаемое не совпадает с уже существующим.
  3514. 1.Похвала подчиненного. 2.Повышение оклада 3.Премия
  3515. 4.Улучшение условий работы 5.Благодарность 6.Отгул, дополнительный отпуск
  3516. 7.Повышение квалификации 8.Повышение по службе 9.Высокая оценка рабочих качеств
  3517. 10. Фотография на доске почета 11.Дополнительная оплата к отпуску 12.Оплата питания
  3518. 13.Оплата проезда 14.Обращение за советом 15.Отдельный кабинет
  3519. 16.Оплата обучения
  3520. Рисунок 8 - Соотношение желаемого и существующего
  3521. Проанализировав все показатели, сделаны следующие выводы:
  3522. - поощрение в виде повышения оклада сейчас отмечают 33 % сотрудников,
  3523. а хотят видеть 89%, т.е. разница составляет 56%;
  3524. - поощрение в виде оплаты питания сейчас - 11%, а желают 67%, та же разница в 56%;
  3525. - дополнительная оплата к отпуску сейчас - 33%, желаемое - 78%, разница
  3526. между желаемым и существующим – 45 %.
  3527. Интересно, что в ходе анкетирования выявлено, что есть поощрения, которые активно применяются сейчас, но которые не являются популярными среди
  3528. сотрудников. Так, например, 67% опрошенных отмечают, что в качестве поощре-
  3529. 45
  3530. ний к ним применяют благодарность, а хотят получать благодарность в будущем
  3531. лишь 33%, т.е. разница 34%. Также 44% сотрудников говорят, что руководство
  3532. высоко оценивает их рабочие качества, а важным это является лишь для 17%.
  3533. 2. Изучение мотивационного профиля личности. Методика разработана
  3534. специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.
  3535. (Приложение 3)
  3536. В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами
  3537. по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали 12 факторов, мотивирующих человека на работу:
  3538. - потребность в четком структурировании задач,
  3539. - потребность в хороших условиях работы,
  3540. - в социальных контактах,
  3541. - в долгосрочных взаимоотношениях,
  3542. - в завоевании притязаний со стороны других людей,
  3543. - в высокой заработной плате,
  3544. - потребность ставить для себя сложные цели,
  3545. - потребность во влиятельности и власти,
  3546. - в разнообразии и переменах,
  3547. - потребность быть креативным,
  3548. - потребность в совершенствовании и личностном росте,
  3549. - в ощущении востребованности.
  3550. Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами ответов.
  3551. Сумма должна составлять 11 баллов.
  3552. После обработки всех анкет были получены данные и выведены средние
  3553. баллы по каждому фактору для данного коллектива (таблица 21).
  3554. Проанализировав средние значения факторов мотивации, можно создать
  3555. мотивационный профиль коллектива (рисунок 9).
  3556. 46
  3557. Из диаграммы видно, что для сотрудников данного коллектива приоритетными потребностями являются потребность в вознаграждении, потребность в хороших условиях работы и потребность в интересной работе.
  3558. Таблица 21 - Количественные показатели относительной значимости
  3559. потребностей для индивида
  3560. Рисунок 9 - Мотивационный профиль
  3561. 47
  3562. Наименее значимыми потребностями отмечаются потребность во власти и
  3563. влиятельности и потребность в креативности.
  3564. 3. Опросник для определения источников мотивации MSI.( Приложение 4)
  3565. В модели акцент сделан на основных источниках мотивации, всего выделено пять таких источников:
  3566. 1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от
  3567. процессов деятельности.
  3568. 2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
  3569. 3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт,
  3570. компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной
  3571. группы.
  3572. 4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам
  3573. черт, компетентности и ценностей.
  3574. 5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.
  3575. Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ» -«-3», «НЕТ»- «-2», «Скорее НЕТ»- «-1», «Не знаю» - «0»,
  3576. «Скорее ДА» - «+1», «ДА» - «+2», «Полное ДА» - «+3».
  3577. Обработка результатов. Подсчитывается результат по каждой категории,
  3578. используя ключ отнесения вопросов к категориям:
  3579. Ключи к опроснику: 1.(1, 6, 11, 16, 21, 26); 2.(2, 7, 12, 17, 22, 27);
  3580. 3.(3, 8, 13, 18, 23, 28); 4.(4, 9, 14, 19, 24, 29); 5.(5, 10, 15, 20, 25, 30).
  3581. Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее
  3582. арифметическое баллов по шести утверждениям. В итоге получается своего рода
  3583. карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой
  3584. группы).
  3585. 48
  3586. В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все
  3587. источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в
  3588. общем «букете» мотивации.
  3589. Обработав материалы опроса, были выявлены доминирующие потребности
  3590. сотрудников. Их количественные показатели в баллах представлены (таблица 22).
  3591. Таблица 22 - Количественные показатели относительной значимости
  3592. потребностей для индивида
  3593. № п./п. Внутренние
  3594. процессы
  3595. Инструментальная
  3596. мотивация
  3597. Внешняя
  3598. концепция Я
  3599. Внутренняя
  3600. концепция Я
  3601. Интернализация
  3602. цели
  3603. 1 0 +7 +2 +10 -5
  3604. 2 +2 +3 0 +5 +1
  3605. 3 +5 +3 +5 +6 +2
  3606. 4 0 +10 +6 +7 +4
  3607. 5 -4 +1 -3 +4 +4
  3608. 6 -4 +1 -8 -2 +6
  3609. 7 +6 +15 +10 +11 +10
  3610. 8 +3 +6 +3 +8 +6
  3611. 9 +1 -3 -4 -2 -6
  3612. 10 +12 +11 +9 +13 +3
  3613. 11 +5 +9 -11 -3 +1
  3614. 12 -4 -8 -14 +3 +2
  3615. 13 +4 +5 -7 +2 -8
  3616. 14 +5 +11 +4 +8 +5
  3617. 15 +8 +14 +7 +11 +5
  3618. 16 +3 +8 -4 +5 +5
  3619. 17 0 -2 +4 +7 +7
  3620. 18 0 +15 +10 +4 +6
  3621. Ср. балл + 2.3 +5.9 +0.5 +5.4 +2.7
  3622. Результаты тестирования можно представить графически (рисунок 10).
  3623. 49
  3624. Рисунок 10 - Источники мотивации
  3625. Предложенная авторами опросника классификация дает систему координат,
  3626. необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека, понимать, как
  3627. он принимает решения.
  3628. Анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что для сотрудников организации в приоритете инструментальная мотивация, т.е. желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т.п. А также внутренняя
  3629. концепция Я, т.е. желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
  3630. Наименьшее количество баллов набрала мотивация - внешняя концепция Я,
  3631. т.е. желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со
  3632. стороны других индивидуумов или референтной группы.
  3633. С учетом проведенных опросов в качестве мероприятий совершенствования
  3634. кадровой политики и системы управления персоналом рекомендуется провести
  3635. следующие мероприятия.
  3636. 1. Повышение эффективности совместной деятельности персонала
  3637. 2. Планирование карьеры работников
  3638. 3. Формирование кадрового резерва
  3639. 4. Разработка системы нематериального стимулирования сотрудников
  3640. 50
  3641. Оценка рисков при внедрении предложенных мероприятий отражена в
  3642. таблице 23.
  3643. Таблица 23 - Оценка рисков при внедрении предложенных мероприятий
  3644. № Наименование
  3645. риска
  3646. Рисковые действия Противодействия
  3647. 1 Повышение эффективности совместной деятельности
  3648. персонала
  3649. Угроза потери части
  3650. клиентов из-за плохого обслуживания
  3651. Разработка собственного кодекса корпоративного управления и правил поведения сотрудников ресторана
  3652. 2 Планирование карьеры работников
  3653. Высокая текучесть
  3654. персонала низшего
  3655. звена
  3656. Своевременное обеспечение ресторана
  3657. необходимым количеством персонала,
  3658. эффективное использование профессиональных способностей персонала
  3659. 3 Формирование кадрового резерва
  3660. Долгая адаптация новых сотрудников, высокая текучесть во
  3661. время испытательного
  3662. срока
  3663. Сокращение до минимума срока адаптации работника в новой должности,
  3664. формирование лояльного отношения к
  3665. ресторану
  3666. 4 Разработка системы
  3667. нематериального
  3668. стимулирования сотрудников
  3669. Низкая заинтересованность персонала в
  3670. работе
  3671. Дополнительные льготы и гарантии для
  3672. персонала, повышение его лояльности
  3673. к ресторану
  3674. Наиболее сильное влияние на ресторан оказывают риски потери части клиентов из-за плохого обслуживания и высокая текучесть персонала низшего звена.
  3675. 3.2 Рекомендации по внедрению предложений
  3676. Рассмотрим представленные выше рекомендации подробно.
  3677. Повышение эффективности совместной деятельности персонала
  3678. Эффективность совместной деятельности любой компании зависит от правильного распределения ролей в коллективе. Умение работать в команде опреде-
  3679. 51
  3680. ляется, во-первых, готовностью сотрудников овладевать разными командными
  3681. ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, директору ресторана «Вилла» необходимо
  3682. формировать оптимальную среду внутри ресторана, где поощряется командная
  3683. работа, снижается количество и острота противоречий между работниками, рационально используются имеющиеся материальные и трудовые ресурсы, а также
  3684. происходит развитие доверия и делегирования полномочий.
  3685. Необходимо доведение до работников ресторана миссии, стратегических
  3686. целей и программ организации. Также необходимо разработать свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников ресторана «Атриум».
  3687. 2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и руководством. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой
  3688. форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до
  3689. коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам ресторана.
  3690. 3. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора работников, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда
  3691. работников.
  3692. 4. Руководству ресторана необходимо использовать ситуативный подход
  3693. при выборе стилей управления, т.к. наиболее благоприятный социальнопсихологический климат и самые высокие показатели производительности труда
  3694. работников отмечаются именно при данном стиле управления.
  3695. 5. Для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками и
  3696. для создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий.
  3697. Также для повышения эффективности совместной деятельности персонала
  3698. предлагается внедрить:
  3699. 52
  3700. 1. Информационный стенд.
  3701. Это один из основных каналов внутренней коммуникации, размещаемый в
  3702. служебном помещении ресторана
  3703. Информационный стенд используется для повышения уровня вовлеченности персонала и своевременного доведения интересной, полезной и актуальной
  3704. информации до каждого сотрудника. Актуализация информации происходит по